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（平衡计分卡）论平衡计分 卡在绩效考核中的应用 论平衡计分卡在绩效考核中的应用 一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分 配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指 标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动 比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩 和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的 到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和 内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业 市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企 业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务 指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科 学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·s·卡普兰(robert·s·kaplan) 和大卫·p·诺顿(david·p·norton)创建的一套企业业绩评价体系。 平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互 平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时 段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效 管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、 客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而 且还是一个战略管理系统。 1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡 计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方 法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业 绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与 发展四个方面来考察企业。1996 年，关于平衡计分卡的第一本专 著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟， 将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年， 两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织 如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡 在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分 卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的 公司的认可。 二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标 与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡， 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经 营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到 了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下 特点： （一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经 济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企 业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和 企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡 的全面管理来完成。 （二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉 及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计 分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起， 可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为 企业未来成功发展奠定坚实的基础。 （三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个 企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让 管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与 功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退 步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发， 慎重选择可行方案。 （四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动， 然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何， 整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡 则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一 管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层 管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策 也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行 为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由 财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别， 财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性 问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评 价。 （五）平衡计分卡可