（企业管理案例）德隆三大上市公司收购和整合案例.pdf

（企业管理案例）德隆三 大上市公司收购和整合案 例 “整合中间”是收购同类企业，扩大生产规模。例如屯河在两年多时间内，低成本 收购了新疆数家现有资产质量较好的番茄酱厂，成为新疆最大乃至中国最大的番茄酱生 产厂家。目前，世界番茄酱总交易量是 150 万吨，经过 2002 年的发展，德隆的产量已达 到 22 万吨。德隆已经开始在影响番茄酱的国际市场定价了。 经过这一系列整合，新疆屯河不仅迅速完成了产业结构的转型和升级，而且取得了 一定的业绩：目前德隆已形成了从种子、原料基地、到产品生产直至市场开发一条龙产 业链，基本实现了科研系统化、原料基地化、生产专业化与市场网络化，所生产的蕃茄 酱、蕃茄红素、红花油等产品销往国际市场。公司的主导产业番茄酱产量已经占到了国 内市场的85% 、全球市场的15% ，成为亚洲第一、世界第二大番茄酱生产厂商。 沈阳合金 该公司曾是一家生产单一镍合金产品的上市公司。该产品的全国年需求量仅１亿多 元，这在客观上限制了其传统主业的进一步发展。1997 年 6 月，在合金股份法人股出让 招标中，德隆集团购入该公司股份 1500 万股（占其总股本的 29.02％），控股该上市公 司。 德隆入主沈阳合金后，以合金材料的下游产品——电动工具为基础，形成了新的主导产 品结构：户外机械、电动工具、合金材料等。我国的电动工具行业还有很大的利润空间 可以挖掘。虽然我国生产的电动工具数量占全球的 70% ，但销售收入仅占10％，利润占 不到 1％。之所以出现这种状况就是因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键 的东西掌握在别人手里。只有中国形成了具有规模的有竞争力的龙头企业，才具备与国 际品牌销售商谈判的地位，获得更大的利润空间。 1998 年 10 月，合金股份出资 9000 万元，收购了星特浩（集团）发展有限公司持有 的上海星特浩企业有限公司 75％股权，大规模进入电动工具行业。星特浩是中国电动工 具产业的佼佼者，拥有 30 多项专利技术产品，产品 100%出口。公司生产的充电式电动 工具产量已达世界同类产品产量的 10% ，并占有欧洲同类产品市场的35% ，是目前国内最 大的电动工具制造企业之一，1997 年在上海外商投资企业出口额排行榜中居第四位。 然后，德隆以星特浩为主体，展开了整合电动工具产业的并购活动，1999 年 3 月星 特浩于与陕西一家军工企业合作成立宝鸡星宝机电公司；1999 年 6 月星特法出资 2000 万元收购苏州太湖 75％的股权；接着显特法出资 3210 万元收购苏州黑猫集团 80％的股 权；出资 3633 万元收购上海美法公司 75％的股权；与中信合作成立山西中法园林机械 公司 。到 2000 年，合金股份已将中国电动工具行业的龙头企业集中到了自己旗下。这些 举措，大大提高了公司的经营业绩和市场竞争力 随后，合金股份及其星特浩集团开始把触角伸向国外：2000 年下半年，合金股份与美国 第三大园林机械制造商毛瑞（Ｍurray）公司结成战略联盟，利用Ｍurray 成熟的品牌和 广泛的销售网络，对国内小型发动机及其下游产品进行整合，通过Ｍurray 的销售渠道 进入国际市场。 美国毛瑞公司是一家具有 70 年历史的户外机械生产开发商，其手推式和坐式割草机分别 占全球市场份额的第一和第二位。正因为合金投资有了足够的谈判地位，德隆才与毛瑞 公司达成了以下几项合作：利用毛瑞的品牌和销售渠道销售合金的产品；利用合金的生 产基地加工生产毛瑞的产品；共同开发销往欧美市场的产品；支持毛瑞在华采购零部件 等。这样，德隆不仅完成了对整个电动工具及园林机械产业链的整合，而且奠定了在电 动工具、草地园林机械和清洗机械方面中国的领导地位。 经过这种大规模的收购整合，合金股份取得了很好的业绩：目前，合金股份已占领国内 电动工具市场60%的份额，产品在欧洲市场的占有率达到 20-30% ，公司的主营业务收入 从 1996 年末的 5027 万元增长到 2000 年末的 8.4359 亿元，增长了 17 倍。 湘火炬Ａ 1997 年，德隆受让株洲市国资局持有的湘火炬 25.7%的国有股权，成为其第一大股 东，为其注入了发展 “大汽配”产业的理念，把单一的火花塞产品改变为一个以汽车刹 车系统、汽车点火系统、火花塞、特种陶瓷等为主体的系列汽车零部件及其机电产品体 系。 湘火炬自德隆收购后开始了它的整合行动：收购新疆机械进出口公司，拓宽了国外销 售渠道；收购了最有威胁的竞争对手——美国最大的刹车片