《海尔人力资源管理案例》.docx

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海尔人力资源管理案例 一、海尔企业背景 海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集 体小厂,一跃成为中国家电行业领军角色的企业,其成功与良好的用人机制密切相关。在海尔领导集体看来, 企业不缺人才,人人都是人才,关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如总裁张 瑞敏所说:“你能翻多大的跟头,我就给你搭多大的舞台。 ”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广 阔空间。 17年前,海尔的前身一一青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展,这个小厂引进了德国利 勃海尔电冰箱生产线,随后,从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱” 事件,海尔人走名牌战略的道路,使企 业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生; 17年后,外国人知道在中国有家企业 Haier,产品已出口到世界160多个 国家和地区。在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔对 人力资源的开发与管理是成功的。首席执行官张瑞敏认为: “人才,是企业竞争的根本优势。人可以认识物, 创造物,只要为他创造了条件,他就能适应变化,保持进步,成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才, 资本才得以向企业集中,企业在竞争中才能取得优胜。” 如今在海尔,人力资源中心是一个非常重要的服务部门,它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和 培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单,将订单分别传递给人力主管和人事、 分配、用工、培训管理员,由他们操作完成订单,满足客户需求以获得报酬;在这个过程中,人力主管、分 配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持,从 而形成以生产效率组、市场效率组为核心,中心主管和培训部为支持的流程体系。至此,集团内部各个机构 部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说,如果海尔集团是一 只联合舰队,那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。 二、海尔人力资源管理的重要举措 一个公司的成长和发展决不是某一方面的成绩,是综合作用的结果,但是海尔的人力资源管理却让我们 看到了它带给海尔的巨大收益。人力资源与企业发展的各个方面息息相关,让我们来分析一下海尔在人力资 源管理上的几个重要举措。 (一) 海尔的用人策略 海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制。海尔集团用人机制归结为两大理论: 斜 坡球体人才发展论”和变相马为赛马”。 斜坡球体人才发展论 海尔认为,每一个人恰似在斜坡上上行的球体,市场竞争越激烈,企业规模越大,这个斜坡的角度越大。 员工的惰性是人才发展的阻力,只有提高自己的素质,克服惰性不断向目标前进,才能发展自己,否则只能 滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质,人们都认同这样一种理念:在 一点一滴中养成,从严格的管理中逼出。为此,海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制, 日事日毕,日清日高”;以求把问题控制在最小的范围,解决在最短时间,把损失降低到最低的程度。这就 是海尔管理模式,即 “OEC^理”。这种管理模式现在被很多企业所认同并借鉴 “赛马不相马” 海尔认为,企业不缺人才,人人都是人才,关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能 充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来,海尔人 变相马为赛马”,并且在全 体员工高度认同的情况下,不断实践、提高。具体表现为:在竞争中选人才、用人才,就是要将人才推到属 于他的岗位上去赛,去发挥最大的潜力,去最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自 己特长的机制,使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。这一机制最初体现在公司内部实行 二工 转换制度”。该制度是将企业员工分为试用员工 一合格员工一优秀员工,三种员工实行动态转化。通过细致科 学的赛马规则,进行严格的工作绩效考核,使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者, 试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者,就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格 的是,每次考评后都要按比例确定试用员工,如此一来,人人都有危机感。这里的“赛马” ,遵循着 优胜劣 汰”的铁规律。任何人,不能满足于已有的成绩,只有创业,没有守业;谁守业,不进取,谁就要被严酷的竞 争所淘汰。实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证,二者是相辅相成的。 (二) 海尔的人才培训策略。 海尔集团从一开始至今一直贯穿 以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活 力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定发 展。海尔培训工作

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