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浅谈流程银行建设 1. 流程银行建设势在必行 1.1 概述 商业银行业作为一类特殊的企业组织，它和其他的企业组织一样，具有四大模块的过程： 即有关管理活动、有关资源提供活动、有关服务提供、有关监视测量和改进活动的过程。随 着信息技术和经济、金融全球化的发展和影响，企业的内、外部经营环境也充满不确定性， 商业银行经营的外部环境也正在发生着根本性的改变，他们越来越需要和重视自身的价值创 造和服务增值。 因此，业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）应运而生，并极大地 促进了企业管理理论和实践的发展。商业银行也在通过流程银行建设过程中，不断地进行管 理创新和个性化服务，来获得绩效上的改进以及核心竞争力的塑造。 1.2 商业银行流程划分 商业银行的流程是为客户或市场提供高质量产品和服务。按照在提供高质量产品和服务 中发挥的作用不同，商业银行流程对应的可以分为四种： 1.2.1 业务流程，是指高效地为客户提供高质量产品和服务并能直接产生价值的流程， 主要包括公司及投资银行业务和零售银行业务两大类，其中公司及投资银行业务按照服务类 型又可以分为大型公司、中小企业和金融市场业务。 1.2.2 管理流程，是指为业务活动确定目标和实施控制的流程，主要包括预算财务、风 险管理和法律合规等流程。 1.2.3 支持保障流程，是指为业务流程和管理流程的实现提供支持保障作用的流程，主 要包括营运、信息技术、人力资源和行政办公等流程。 1.2.4 监督评价流程，是指对业务、管理和支持保障流程进行监督和评价的流程，主要 包括审计和监察流程。 这四种流程只有业务流程是直接面对客户并产生价值的流程，是企业收益的源泉，管理 流程、支持保障流程和监督评价流程均直接或间接地服务于业务流程 1.3 流程银行与部门银行比较的优势所在 流程再造后形成的流程银行与传统的部门银行有下列 5 个主要方面的优势： 1.3.1 优化了经营理念，部门银行的经营理念主要是部门利益至上原则，主要表现在：（1） 不注重市场需求及其发展变化；（2）部门缺乏开拓进取和在市场竞争中求发展的动力和压力； （3）金融创新不足，过多地关注金融产品或服务的制造而不是是否适应客户多样化的需求。 流程银行的经营理念充分体现以客户为中心的原则，其核心是如何在信息技术的基础 上，更有效地向客户提供高质量的金融产品和服务，满足其“个性化”的金融需求。这必然 要求在流程划分及其相互关系、部门设置和管理幅度等方面做出相应调整。 1.3.2 优化了业务驱动方式，部门银行模式下的业务组织和部门设置是按照地区/区域驱 动。分行成为经营管理的主体，并呈现出典型的“块块”分割局面，业务开展主要是靠行政 手段推动，且官僚化倾向较为严重。 流程银行模式下的业务组织和部门设置是按业务系统驱动。业务系统通常是按照客户类 型划分且具有综合化趋势。按业务系统驱动在形式上主要表现为：（1）以专业化为基础的业 务垂直化管理；（2）总行不但是管理中心，也是经营中心，总行业务部门得到极大强化，分 行的经营管理角色大为弱化。 1.3.3 改善了流程间相互关系和差异程度，部门银行模式下的业务流程是分割和无差异。 主要表现在：（1）因为按照业务或产品设置部门，如国际业务部、结算业务部和资金业务部， 部门银行存在将完整的业务或管理流程分割化的现象，特别是在向跨区域或跨行业客户提供 一揽子金融服务时，业务管理部门之间甚至内部以及分行之间存在内部竞争的现象。这种按 照业务或产品设置部门及其职责的现状在很大程度上不利于向客户提供更高的综合性服务； （2）按照部门确定流程运作导致业务和管理、不同业务之间割裂现象时有发生，如业务发 展与风险控制、公司银行业务和零售银行业务及其内部不同次级业务单元等；（3）在部门银 行框架下，流程基本上是无差异的，主要表现在流程没有按照客户类别/市场细分进行组合。 例如，向不同规模公司银行客户提供金融服务时均采用相同或基本相同的业务流程；没有区 别零售银行客户中的高、中、低端客户，并在服务方式和服务内容等方面具有差异性。 流程银行模式下的业务流程及其相互关系是清晰完整，并且具有差异性。主要表现在： （1）流程银行以满足客户需求为出发点和归宿，将流程按照前中后台分离的原则分为业务 流程、管理流程、支持保障流程和监督评价流程，其中管理流程和支持保障流程是为业务流 程服务的。这就凸现了业务