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管理企业变革 约翰.P.科特 等 福特、通用、兰德马克、英国航空公 司、IBM、东方航空、3M、强生、索 尼、宝洁、惠普、摩托罗拉、 前 言 我们正在干什么事情 由于市场所逼，我们必须改变企业的经营运作方 式，以适应更具挑战性的新型市场环境 可以叫做“ 企业再造工程” 或：“ 企业变革” 我们成功的机率有多少 《财富》杂志前1000家企业进行企业再造工程的成功 率低于50%，有人甚至认为仅仅达到20%，绝大多数成 了“ 故事” 80年代，菲利浦工程技术+财政力量，矩阵式结构、产 品分部；在新产品、制造成本、及时性等出现弱势， 两任执行官DEKKERS、KLUGT，产品开发速度、质量、 进军市场速度、制造成本、、界定职责、授权等，卸 任时，有史以来最严重的经济损失 两点基本的经验 1. 变革有许多阶段，需要相当长的时间来完成，如果 臆想跨越，常常欲速则不达 1. 在任何阶段中，一旦出现关键性错误，都将造成毁 灭性的影响 变革的阶段 “ 天龙八步” 1. 产生紧迫感 火烧联营 2. 建立强有力的领导联盟 重出江湖 3. 构建愿景规划 画饼充饥 4. 沟通这种愿景规划 上下同欲 5. 授权他人实施这种愿景规划 联产承包 6. 计划并夺取短期胜利 攻城掠地 7. 巩固已有成果，深化变革 搞深搞透 8. 使新的工作办法制度化 九阴真经 1. 考察市场和竞争的环境 火烧联营 2. 认识并讨论危机、潜在危机或重大机遇 1. 组织一个强有力的群体来统领变革 重出江湖 2. 鼓励群体成员协同作战 1. 构建愿景规划，帮助指导变革努力 画饼充饥 2. 设计实现这一愿景规划的战略 1. 利用各种可能的媒介手段， 上下同欲 与别人沟通新的愿景规划和战略 1. 通过领导联盟的示范来传授新行为 1. 扫清变革中的障碍 联产承包 2. 改变严重损害愿景规划的体制和结构 3. 鼓励冒险，鼓励非传统观点、活动和行为 1. 为有形的绩效改进作出规划 攻城掠地 2. 实现这些绩效改进 3. 对参与绩效改进的员工进行表彰和奖励 1. 利用日益提高的信誉，改变与愿景规划 不相适应的体制、结构、政策 搞深搞透 1. 对那些能够执行愿景规划的员工进行聘用、晋升和开发 2. 利用新项目、新论点、和变革推动再次激活这个过程 九阴真经 1. 阐明新行为与企业成功的关系 2. 利用各种手段，确保领导的培训开发和后继有人 我们往往错误的原因 错误之一：缺乏足够的紧迫感 要想启动企业转型，需要得到众人积极主动配合，没 有积极性，就不会提供帮助，变革无从谈起 高层经常会低估将人们拉出舒适空间的困难程度，或 者高估在加强紧迫感方面的成功，或者缺乏耐性，或 者担心出现不利局面，而打退堂鼓 缺乏足够的领导力，包含过多的管理者 不良业绩是福也是祸 当公司管理层中，75%真正认识到常规状态彻底不能 接受 “ 天龙八步”之一 火烧联营 —— 水煮青蛙 错误之二： 未能建立一个强有力的领导同盟 如果组织中的首脑不是变革的积极支持者，就不可能发 生重大变革 成功案例中是非常有力的—— 头衔、信息、技术、声 誉、人际关系