（教学课件）新创企业的管理.ppt

* 努力获取顾客 所谓创业机会与新产品构想，大部分都是来自于顾客身上，而非技术知识的本身。 德鲁克：商业的目的不在“创造产品”，而在“创造顾客”。 由于存在典型的“新进入缺陷”，顾客对新企业存在一定的偏见，这就更加大了新企业生存的难度 * 顾客对新企业的偏见 与新企业打交道，顾客面临着很大的风险。 与资源充裕的大公司不同的是，创业者没有能力轻易地向顾客提供承诺，或者提供可靠的信息以证明自己的经营能力和持久性。 资源不足显然增加了企业在将来陷入财务困境的可能性，这也带来了一些微妙的负面信息。 转换成本从很多方面阻碍了顾客同新企业打交道。 顾客对新企业前景的担心阻碍了他们对新企业的冒险，而这种犹豫不决又进一步损害了新企业的前景。 * 赢得顾客 为了解决在资源匮乏情况下顾客不愿与其打交道的难题，创业者必须采取一些策略 特殊待遇与优惠 采取一些规模更大、更成熟的公司的外在形式 强调好处，向顾客提供尽可能美妙、灿烂的图景 撒下大网，接触尽可能多的顾客，直到找到最佳人选 * 留住顾客 当一个顾客由于不满意而离你而去时，你失去的就不仅仅是一个顾客而已——你将切断与至少250个潜在顾客的联系 不要为自己找借口 重视反馈信息 不要对顾客想当然 * 创造顾客价值 在技术变迁快速的时代，创业者往往会有重技术轻市场的错误心态。以为只要技术创新、产品独一无二，市场大门自然会开。一些创业者由于对市场分析能力的不足，因此，选择以技术能力在现有市场中挑战领导者地位。殊不知，市场趋同性的竞争，纵然获胜也将是惨胜，获利也不会高到那里。经营过企业的人都知道，市场是由顾客所掌握，无法引发顾客需求，创业必然失败。 企业获取竞争优势的来源在于为顾客提供优越的顾客价值，只有不断地提供优越价值，才能建立和保持竞争优势。新企业面临的问题是：如何在打破简单的销售或服务的关系的同时，建立起以顾客为中心的企业行为系统，因此，顾客价值应被放在新企业关心的首位。 * 顾客价值的含义 顾客价值是企业真正站在顾客的角度上来看待产品和服务的价值，核心是顾客感知利得(perceived benefits)与感知利失(perceived sacrifices)之间的权衡 感知利得包括物态因素、服务因素，以及与产品使用相关的技术支持等质量因素 感知利失则包括顾客在购买时所付出的成本，如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险等 * 顾客价值的三个思考重点 价值会因顾客而异：“价值”因人而异，相当多样化，很难予以界定, 除非能提供适合所有人的价值观的商品与服务，否则不能满足所有的顾客，其中关键在于如何选择要满足何种顾客，如果不能做选择，“顾客满意”恐怕沦为口号罢了。 顾客要求愈来愈多样化：即使锁定了顾客，企业不一定能够完全满足他们的需求,因此还要再筛选满足顾客什么需求，而不理会何种要求。 顾客不一定具有判断力与信息：企业如果完全听任顾客需求, 也不一定是顾客之福 * 创造顾客价值 现有产品 新产品 现 有 顾 客 模仿 新产品开发 新 顾 客 新市场开发 新经营领域开发 * 模仿：利用新产品进入现有市场 这种模式不仅风险最小，而且所需资源投入最少，更主要的是较容易实现企业的最终价值。特别是对于我国很多的创业型企业来说，由于缺乏创新能力和资源，模仿战略的地位显得更加重要。 由于市场竞争格局已经建立，新企业的加入导致市场竞争更加激烈；新企业的初始生产规模较小，因此面对竞争对手利用规模经济的降价行为无力抵挡，很快就可能陷入入不敷出的状态。结果，新企业又很难生存下来。 这种模式下的新企业盈利能力较差，很难赢得顾客，毕竟相对规模较大、信誉较好的既有企业而言，新企业没有为顾客提供额外的价值。 * 新产品开发：利用新产品进入现有市场 新企业最忌讳模仿照抄现有企业的产品，因为，市场一致性与产品趋同化将使后进者几乎没有赢的机会。因此，创造新产品就成为新企业成功的关键，而其中的关键还是在于创业者是否能够正确的掌握顾客。 要开发新产品就必须要针对每一个重要的顾客(包括经销商与供货商)，描绘出相关的消费链(consumption chain)，针对各消费链环节进行调查，找出谁是产品的使用者、用后看法、何时使用、何处购买，找出可以吸引顾客从其它消费链转移过来的激活因素，并了解顾客忠诚度的动向，发掘尚无法被满足的顾客需求，然后据以设计一套有别于竞争者的新产品与服务项目。 甚至可以通过改变既有消费链价值，重构市场，推出全新的产品，完全颠覆现有的市场基础。 * 新市场开发：利用现有产品进入新的市场 从广义的角度看，新市场开发既包括进入新的区域，也包括进入新的行业。 企业进入新市场，首先要对当地市场状况进行分析、判断。尽管开发新市场时风险与收益