沉静管理（亨利·明茨伯格）.pdfVIP

亨利•明茨伯格：沉静管理 有一家著名的商业杂志雇用一位记者为某大企业的 CEO 做一篇报道，该 CEO 在任几年，被认为管理得有声 有色。记者提交了一篇捕捉到主人公管理风格精髓的文章，却被杂志社“枪毙”了，理由是文章不够刺激， 不够煽情，尽管这个企业又创出本行业利润新高。 不久前，另一家大公司大张旗鼓地搞变革，公司内革新随处可见，到处是咨询顾问，大批员工被裁掉。那 位CEO出现在所有的商业报刊中。突然他被辞退，原因是董事会认为公司此次转型失败。 回到过去 5 年、10 年、20 年或者更早，看看那时的商业杂志——都是关于苹果公司的约翰•斯库勒、运通 公司的詹姆斯•罗宾逊、美国国防部的罗伯特•麦克拉玛拉等人的报道。他们是美国的管理英雄——但却只 风靡一时。也许真正好的管理是平淡无奇的。那么除了这些所谓的“大师”，媒体也许是问题的关键所在， 是它们将企业的成功个人化了，将领导者神化了（在它们贬损这些领导者之前）。企业毕竟大而复杂，了解 它到底发生了什么需要付出很大努力。假设这一切都是由大人物完成的则容易很多，也能编出更动听的故 事。 如果想验证上述看法，不妨想一想瑞士。瑞士这个国家管理得很好，没有大的政策变动。下一次遇到瑞士 人时，你问问他们国家的首脑叫什么，如果他不知道，你也不必吃惊：这个国家的管理者共有 7 人，每年 轮流坐庄管理国家。 喧哗管理 《公司再造》这本书在封面上大声疾呼：“忘掉你所知道的经营知识吧——它们大部分是错的！”确实如 此。该书的作者们声称：“业务再造意味着舍弃 200 年来人们学会的大部分工业管理智慧。”他们似乎忘 了，近 100 年前，亨利•福特和弗雷德里克•泰勒（姑且只提这两个人）就进行过“再造”业务。目前再造 的新牌子是“它对于下一次工商业革命的意义就像劳动分工对于第一次工业革命的意义一样”。我们对此 类管理刺激是否已经如此麻木，以致能将这种夸夸其谈视为正常？ 管理领域不缺乏这种聒噪，这里我们举几个最为人津津乐道的例子： 全球化 总部位于瑞士日内瓦的国际红十字会的管理者来自55个国家以上，总秘书长是加拿大人，三位副秘书长分 别来自英国、瑞士及苏丹（曾有一位来自瑞士，不过他最近退休了）。据我所知，最全球化的公司也许算是 荷兰皇家壳牌公司了，该公司绝大多数高层经理来自两个国家——几乎是我能想到的其他公司的两倍。但 该公司和国际红十字会组织相比仍有很大差距。业务遍及全球不等于拥有了全球化的思维模式。 那么，“全球化”是新事物吗？当然这是个新词，过去人们用的是别的叫法。在上个世纪初，胜家缝纫机 公司（Singer Sewing Machine Company）的业务遍及全球，甚至包括非洲最遥远的一些区域，而今天所谓 的全球公司几乎没有哪家能达到这个程度。 股东价值 股东价值是一个新事物呢，还是又一个廉价出售未来的老方法？是否因为首席执行官没有其他办法从富裕 的公司中榨取钱财，只好采用这种简便手法？这种唯利是图的管理模式——贪婪是好的，只关注数字，人 成了“人力资源”并借此少付工资，以便管理者能拿得更多——是如此危害社会，必须被摈弃，否则它将 毁了我们。 授权 真正有授权的组织不会谈论这个问题，而那些大谈特谈的往往缺乏授权：它们过去花了很多时间去剥夺每 个人的权利，所以才会猛然发现，授权是个天外福音。 事实上，真正的授权最自然不过：人们知道必须做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的组织可 能会向其领导授权，而领导要倾听正在发生的以及看上去不错的事情。 变革管理 这是管理的终极噪音。为了今天这个“正确的管理”，企业被迫变来变去，与其蠢态相比，政治上的“正 确无误”都为之失色。 1991年10 月28日的《商业周刊》提到密歇根大学为期四周的通用管理项目，该校教工咨询过“ATT、柯 达以及飞利浦等公司”，那个时候这些公司都是媒体青睐的对象。我们被告知，那种经验会提供很多素材， 但看看以后发生了什么吧： 《商业周刊》1998年2 月2日的封面标题：《ATT：新老板，新战略，能否奏效？》 《财富》杂志在1998年 5月 11日刊登的一篇文章标题：《柯达为何仍不能止住褪色？》 《财富》杂志在1997年 3月 31日还有一篇报道：《他（新CEO）能拯救飞利浦吗？》 汽车公司有时不得不召回汽车，大学有否召回过自己的学生？ 领导力 请关注这两则标题的行文：《他能拯救飞利浦吗？》、ATT 的《新老板》（据