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变革的四条原则 彼得 ·杜拉克 要成为变革的引导者，组织仅愿意接受创新或甚至组织起来进行创新还是不够的。这样 做甚至可能误入歧途。要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样 也需要有决心和能力开创新事业和做不同的事情，需要 “由现在创造未来”的原则。 有组织的放弃 放弃昨天是第一个原则，同时也是所有其他原则的基础。我们首先需要解放资源，即无 利于提高绩效和出成果的方面再也不是资源投放的方向。事实上，如果不能首先放弃昨天， 创造未来只是一句空话。留住昨天始终是非常困难且浪费时间的。因此，要留住昨天，组织 需要投入自己最稀缺和最宝贵的资源、最能干的人才，但最终仍旧是一事无成。 因此，整个组织要遵循的第一个变革原则应是有组织地放弃昨天。变革的引导者始终会 定期地对每一种产品、每一种服务、每一个流程、每一个市场、每一个销售渠道和每一个客 户和最终用途进行考察。他们需要认真地问一个问题：“如果我们没有这样做，在了解到我 们现在所了解到的情况后，我们还会涉足这个领域吗？”若答案是否定的，我们不可以说： “让我们再研究研究吧。”我们应该问：“我们现在做什么呢？”企业需要变革，需要采取行 动。 在三种情况下，彻底放弃始终是正确的选择 如果某种产品、服务、市场或流程 “仍旧有几年好日子可过”，放弃是恰当的选择。 若 组织非要为这些奄奄一息的产品、服务或流程投入最大的精力、人力、物力和财力，组织中 最精明强干的人才也因此被拴住了手脚。同时，我们几乎总是过高地估计了原有产品、服务、 市场或流程仍旧能继续苟延残喘的 “寿命”。通常，它们不是 “奄奄一息”，而是已经寿终正 寝。古代医学有句谚语说得好：“不让尸体散发出恶臭不仅困难重重、劳民伤财，而且费力 不讨好。” 但是，如果保留某种产品、服务、市场或流程的理由只是 “它们已经完全被注销了”， 我们同样也需要放弃它们。被完全注销的资产只在税务核算方面有意义，在其他方面不存在 任何意义。从管理的目的上讲，“没有成本”的资产是不存在的。在经济学上，建筑物和其 他固定投资又称 “已付成本”。我们不要再问：“这些资产的成本是多少？”而是要问：“这 些资产能给我们带来什么？”除了会计学上的意义外，不再有产出的资产，即只是因为看上 去没有 “支出”而才有产出的资产，不是真正的资产。它们只有已付成本。 在第三种情况下，即如果江河日下的原有产品、服务、市场或流程的继续存在，导致如 旭日般冉冉升起的新产品、服务、市场或流程的发展受到阻碍或被人们所忽视，这时放弃就 是恰当的选择。20 世纪 90 年代美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和美国最大的工 人工会——联合汽车工会 （UAW ）是变革的最近的两个反面例子。当时，这两个组织固守 着昨天的成就，却毁掉了它们的未来。 人人都知道，从 20 世纪 70 年代中期到 80 年代中期短短的 10 年中，日本汽车制造企业 在美国轿车市场的占有率迅速攀升到 30 ％。但是，日本企业的市场份额的上升，不是通过 挤压福特和克莱斯勒这两个规模略小的美国制造企业的市场份额来实现的，这一点却鲜为人 知。相反，它们的市场份额实际上增加了。在日本人获得的市场份额中，三分之一来自德国 大众 （Volkswagen ），在 20 世纪 70 年代，该公司拥有 10％的市场份额，但 10 年以后却几 乎全部拱手相让给日本企业。另外2/3，即 20 ％的美国市场，却是从通用汽车那里夺过来的； 该公司的市场份额从 50 ％骤降至30 ％。 在 15 年里，通用汽车除了在价格和折扣上做文章以外，几乎无所作为，而价格和折扣 上的把戏如石沉大海，收效甚微。随后，即 20 世纪 80 年代末期，该公司最终决定用一款称 作“土星”（Saturn ）牌的新车进行反击。土星车在设计、制造工艺、市场营销、服务和劳 工关系上是日本车的翻版，但价格比日本车略贵。在推向市场时，通用汽车几乎毁了这款车 的前景。但由于许多美国人都十分渴望拥有一辆新款的美国车，因此土星车刚一上市就轰动 一时。 但是，通用汽车以外的所有人几乎都立即认识到，土星车无法与日本车竞争。它的销售 额增加的同时，通用汽车的其他品牌的产品，如奥兹莫比尔 （Oldsmobile ）和别克 （Buick ） 的销售量却在下降。这些品牌即使不是奄奄一息，也是江河日下。随后，通用汽车开始扼杀 土星车，通用汽车的工会——联合汽车工会——更是如此。通用汽车不再向土星车投入扩大 生产的资金，而资金却被用来改进生产奥兹莫比尔和别克的工厂，当然这种做法是徒劳无益 的