永辉超市必杀技.pdfVIP

  永辉超市必杀技 2009-10-23 14:03:36 来源: 商界(重庆) 跟贴 0 条 手机看新闻 在福建、重庆、北京，家庭主妇们都不约而同地发出这样的声音：去永辉买菜，便宜！ 这是为什么？ 清晨 6 时 3 刻，重庆加州农贸市场里，人头攒动。菜案上的菜蔬瓜果，裹挟着淡淡的 泥土气息和雨后的水气，待人挑选。两个菜贩借着闲暇时刻，摆起“龙门阵”来。 老魏：“张孃孃，我看你今天多早就来了哈。” 老张：“是噻，赶个早场，等永辉开门就不好卖喽。” 老魏：“不至于呦？” 老张：“是噻，我南瓜一块五一斤，永辉才七八毛！” 老魏：“不是哦。” 老张：“就是那么便宜！” 老魏：“不是！不是！！我昨天才逛了永辉，新鲜南瓜降到四毛九！” 让重庆菜贩们心惊肉跳的，正是永辉超市，一家来自福建、把生鲜当主业的“农改超” 超市。 永辉超市加州店与加州农贸市场毗邻而立，却“冰火两重天” ，其价格低得足以让第一 次进入永辉超市的家庭主妇们乐得感慨连连。 日常销量最大的萝卜、白菜、西红柿等10 样生鲜品的平均“永辉价格优势”，足足比农 贸市场便宜了二成五。如果再与重庆其他超市进行对比，“永辉价格优势”将扩大到三成，甚 至是四成以上。 同样的情况，也发生在永辉的“大本营”福建，以及永辉在北京的两家门店。 更让人心动的是，相比“脏乱差” 的农贸市场，永辉超市环境整洁，明码标价，没有缺 斤少两的勾当，更没有蔫菜新鲜卖的伎俩。 很明显，永辉超市是在将生鲜以超市手法进行经营，却在走比农贸市场更便宜的价格 路线。这不得不让人心生疑惑——如此超市谈何盈利？   1   要知道，在超市零售业，虽然奉行“生鲜活、超市活” 的不二法则，生鲜生意实际上却 是哀鸿遍野，业内平均毛利仅为 6%，甚至为负毛利，赔本赚吆呼。 而永辉呢？店内生鲜经营面积超过 33%，毛利润在 16%以上，2008 年全年营业额高达 70 亿元，全国门店数量至 2009 年 9 月已达到 107 家。 到底是什么“必杀技” ，让永辉超市犹如一个“怪才” ，在榕渝京商家必争之地肆意扩充 地盘？ 剑走偏锋 在业内，永辉超市董事长张轩松的成名绝技，便是“农改超” 。 1990 年，年仅 19 岁的张轩松一个猛子扎进商海，成为福州榕城啤酒的代理商。他肯动 脑筋，善于捕捉机会，先于众人搞起了“送货上门” 。 1995 年，在“超市概念”兴起的当口，张轩松将一家 100 平方米、名为“古乐微利” 的超 市开进了福州鼓楼区一个居民区，别人毛巾卖 3 元，他只卖 2.3 元。靠着这种出于商人本能 的“微利”特色，3 年后，张轩松在福州火车站又开办了第一家以“永辉”命名的超市。 然而，年轻气盛的张轩松却面临腹背受敌的艰险困境。 一方面，他代理的榕城啤酒陷入惠泉与雪津的夹击，张轩松巨亏几百万元，险些破产。 另一方面，超市零售业群雄逐鹿，风生水起。1999 年，陈发树执掌的新华都揭开福州 大卖场时代的面纱；紧接着，台湾零售业巨头好又多,世界 500 强企业麦德龙、沃尔玛纷至 沓来。“小永辉”面对这些巨头，无疑是以卵击石。 非常局势必有非常之道，方能突破重围。 张轩松发现，这些大鳄虽然个头庞大，却有一个软肋——在生鲜经营上，均力不从心。 做生鲜首先需要本土化的专业人才，其次要理顺从产地到市场的环环渠道。或者，可 以自建完整的产业链条，由产到销。不过，无论采取何种传统方式，不确定风险都实在太多 了：中间任何一级批发商都有可能违背合约、私调价格；中间任何一级仓储方都有可能以次 充好、以少充多。正是这些来自本土、来自复杂人脉关系的困难，造成“大巨头”们热衷于主 营相对规范的日用商品，把生鲜定位于“鸡肋” 。 “只有改变才能求生存。”此时永辉规模尚小，却便于在复杂的生鲜市场上调转船头。 张轩松决定剑走偏锋，调整商品结构，以差异化策略与巨头们区隔开来，将生鲜经营面积调 整到 40% ，甚至是 60% 以上。同时结合福州人买菜的习惯，首