王永庆的管理思维.pdfVIP

王永庆的管理思维 把发掘培养人才放在第一位 王永庆说：“经营企业最重要的不外两点，一是发掘培养人才，二是生产价 廉物美的产品。价廉物美是竞争力，价廉物美是以良好的管理为基础，良好的管 理靠人才。” 企业的兴衰存亡，主要取决于人。经营者们大都承认人才的重要性，但真正 把发掘和培养人才放在第一位的还是少数。许多企业把业务经营放在第一位，忽 略了人才培养。 王永庆说，凡是忽略人才培养的，不会追根究底，这样的企业定是管理落后 的企业。用“挖角”的方法追寻人才，很容易良莠不分，往往是花大钱买来一般 水准的人才。一个人如果比你能干，比你会做生意，他自己不做，跑来替你卖力， 是不可能的。 王永庆提出：发掘和培养人才，必须先培养自己。以身作则，自己卖力，自 己苦干，建立基础，然后再教人家。知人善任者，必须了解这个人为人做事的品 质，必须适才适用。作为一个人才，你必须确立人生的大目标，能为大众谋福利， 不是千方百计追求个人享受，不计较个人得失的人，才是不辜负父母给自己生命 的人。建立管理制度与人才培养相辅相成，缺一不可。人员素质高，才能追求工 作品质，工作有品质，管理才能做好，公司才能发展，人员待遇日益提高，这才 是良性循环。新聘用人才，必须从基层训练起，注重实力培养，切忌走马看花。 能吃苦、有目标、有方向的，才能担当重任。 对员工要用其所长，避其所短 老板如何对待员工，这是当今许多企业还没有处理好的一个难题。 有一次，王永庆听一位老板公开埋怨自己企业员工素质低，不如日本和香港， 并说员工不好管理。王永庆当即反驳说：“管理品质的改善，是经营者本身应当 解决的问题，与从业人员的经营效率应当分开谈论。”王永庆认为，一些老板赚 了点钱就沾沾自喜，出了问题，不是从自身找原因，而是埋怨员工无能、不尽力， 这是大忌。管理不好的企业，容易埋没人才，甚至会把人才变为庸才。这样的企 业怎么成长呢。日本企业要求员工爱公司、对公司忠诚，对此，王永庆也有自己 的主张。他认为，办事认真就是爱，敷衍应付就是不爱，精明的做事就是爱，盲 目的做事就是不爱。一个人有责任心、能懂得事、并具有做好事的品质就是爱公 司，就是对公司的忠诚。 企业怎么才能拴心留人呢？王永庆说： “事事追求合理，对员工有要求有指 导，员工认为一面工作一面学习，有被重视的感觉，有进步和成长的远景，纵使 工作要求重些，员工也是乐意的。” 王永庆把员工分成勤劳而聪明、聪明不勤劳、勤劳不聪明、不勤劳不聪明四 类人。他说：勤劳而聪明的人不可重用，原因是一个人如果两样全占，看上去是 个难得的全才，这类人往往事无巨细，亲力亲为，其结果就是，养着一群懒汉， 剥夺属下员工的成长。聪明而不勤劳的主管，更能调动团队积极性，他的不勤劳 (或有些懒惰)能够避免亲力亲为，反倒让手下人忙碌起来，从而使团队中的每个 人都体现了自身的价值。使用勤劳而不聪明的人，要格外小心，不聪明（或愚笨） 的人，如果失去方向或走错了路，凭着一股倔劲儿，加上勤劳，他会给团队造成 损失，他干得越起劲，损失会越大。企业中有少数不勤劳不聪明的人，不要害怕， 一个团队里有点这样的人做“底子”，淘汰时有目标、有说服力。他们的存在， 能让其他人找到自信。这犹如把鲶鱼放入沙丁鱼群里，用他来刺激沙丁鱼的生存 意识和奋斗精神。 台塑致力于员工的发展成长。让那些聪明而勤劳的员工逐渐成长为“智慧和 勤劳”的人，让那些聪明而不勤劳的员工，努力做到更加“勤奋”，努力做自己 应该做的事。在明确发展目标、理念和方向的前提下，让那些不勤劳的员工，成 为勇于担责，努力工作，各负其责的人。台塑对于既不聪明又不勤奋的员工，凡 不能改过自新的人，必定要淘汰出局。台塑对员工是负责任的，用其所长，避其 所短，使人尽其才，并能在团队中得当所用。 追根到底才有生产力 “合理化管理”是台塑管理模式的核心。王永庆说，我们的经营理念就是 以追根到底的精神追求合理化。“让合理化旗帜在员工心目中飘扬”，这是王永 庆为之奋斗一生的管理境界。王永庆对追根到底的解释是： 追根到底，就是要从根源着手，就基本问题深入去挖掘、去检讨、去分析； 实事求是，不苟且、不侥幸、不相信一蹴而就。问题不彻底解决，绝不罢休。追 求合理化，就是以品质为依归，唯有永无止境地改善，才能经得起考验，企业才 有生存发展的实力与条件。 追根到底，就是去追求管理的合理化，凡事能够认真思考，脚踏实地地去做，