市场竞争对手分析模型.pdf

当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。 在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态， 谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中， 有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才 能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。 所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了 竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销 商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些 信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行 分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三 种竞争对手分析的框架。 1 ．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、 财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想 来分析竞争对手。 用平衡计分卡对竞争对手进行分析的指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因 素来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 需要分析的信息有些是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息。有些信息则比较难 以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用 标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking) ，也叫做基准管理或参照管理。这种管 理方法在70 年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美 国1997 年的一项研究表明，1996 年世界500 强企业中有近90%的企业在日常管理中应用 了标杆管理，其中包括ATT、Kodak、Ford、IBM、Xerox 等。标杆管理的基本思想是 以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效 及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新 设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比 较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国 海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石 油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行 标杆管理。挪威国家石油公司成立于 1972 年，在世界石油公司中排名第 14 位，而中海油 排名50 位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟 它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的 原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企 业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好 的途径和方法。 2 ．波特的竞争对手分析模型 在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目 标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的 分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对 手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面 的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分 层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应 的目标。 现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采 取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。 竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和 劣势，从而更好的改进自身的工作。 分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以 及它对行业未来发展前景的预测。竞争