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宝洁的库存管理变革 问题：这边厢库存堆积，那边厢产品脱销。解决：打造灵活应变、顾客导向的供应链。 对绝大部分公司来说，分销体系中的大量库存都是个令人头疼的问题，因为它占用了巨大的流动资金。 对于宝洁 （PG）来说，这意味着 38亿美元的成本。 小修小补不足以为库存问题提供突破性的解决方法，为此，宝洁在咨询公司BiosGroup的帮助下， 找到了更为激进的方法，打造了一个灵活性和适应性更高、以顾客为中心的供应网络。 几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值 38 亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有 11%的商 品脱销。宝洁的产品在其中占有相当的比重。有时没找到所需商品的客户会推迟购买，但很多客户会买别 的品牌或干脆什么都不买。 令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。 虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到佳洁士牙膏或Charmin纸巾的包装箱。库存堆积如山， 而顾客却经常买不到宝洁的产品。 虽然尽了很大努力，公司尝试过的对策都无法永久地改变这一矛盾。于是，宝洁的经理们开始探索 更激进的、突破性的解决方法。宝洁定下了目标：在不恶化脱销问题的前提下，减少 10亿美元库存。 这是在三年前的故事。去年，宝洁的库存成本下降了，并预期今年会进一步下降 6亿美元。不仅如 此，宝洁在通往动态生产、规划和供应系统的道路上更进了一步，离成为具有适应性的企业的目标也越来 越近了。如果说宝洁过去采取的是批量流程，生产周期很长并造成库存堆积，新的宝洁则更趋向于根据 需求来生产。 合作合作：寻求适应性：寻求适应性 合作合作：：寻求适应性寻求适应性 几年前，宝洁的经理人花三天时间拜访了好几个公司，接触研究人员和咨询顾问，寻求供应链管理中最近 的创新。其中一个公司是BiosGroup，这是一家利用新科技解决复杂商业问题的咨询及软件开发公司。刘 易斯 （John Lewis）是当时宝洁的物流副总裁，他很欣赏BiosGroup的合伙创始人、理论生物学家考夫曼 （Stuart Kauffman）所著的《宇宙为家》一书。在此书中，考夫曼研究了类混沌状态的生物领域中的自 组织的潜在原则，并探讨了如何将这些原则应用在其他的领域 （从进化论的观点来说，自组织是指一个系 统在遗传、变异和优胜劣汰机制的作用下，组织结构和运行模式不断地自我完善，从而不断提高其对于环 境的适应能力的过程编者注）。 BiosGroup将供应链看作复杂的适应性系统，并在这方面进行了领先的探索。他们的一个专长领域 是创建电脑模型，证明企业如何模仿自然界的自组织，分析各种刺激源如何影响这些模型，并提出战略手 段提高企业的效率。 急剧变化的环境要求宝洁公司的管理层变得更加敏捷、快速和高效，公司意识到，必须拥有更加具 有适应性的供应链。而现有的做法无法缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货 （safety inventory，是指公司为了避免供应短缺而保留在手上的超出定购量的库存），并且向快速流通配送 （flow-through）的方向转变。 传统的供应链管理方法无法降低库存，而BiosGroup则可能帮助宝洁做到这一点，为此宝洁要求 BiosGroup将库存减少 50%。 以往的供应链管理软件提供了允许企业规划和管理产品流动、设计运输网络并安排生产的方案， BiosGroup的解决方案却大相径庭。该公司的研究人员创建了一个模型，形象地描绘了虚拟世界里产品在 系统中的流动。通过创建和操纵这一虚拟世界，BiosGroup和宝洁能比以前更准确地测量各种需求变化和 分销决策的影响。 建模建模：模拟供应链：模拟供应链 建模建模：：模拟供应链模拟供应链 为了模拟宝洁的供应链，BiosGroup运用了被称为基于供应链实体 （agent）的建模技术。在模型建立的 过程中，小的软件模块代表了系统中各种实体组成部分。一个实体代表生产线，其他实体则代表货车、仓 库、客户和消费者。BiosGroup首先为去头屑洗发水产品建立了运输和后勤模型。 模型代表了一个理想的情形，其中的消费者每天都在同样的商店购物，每次购买一瓶洗发水，支付 同样的价格。在这个理想世界中，每件事情都有条不紊地平稳发展着，供应链就像瑞士手表一般以精确和 可预测的方式工作。BiosGroup