集团项目管理思考及建议.pdf

集团项目管理模式的思考及建议 近十年来，由于公司的高速发展，投资项目也越来越多越来越大， 但公司目前的项目管理体系和运作模 对项目建设支撑不足，导致项 目建设或多或少出现问题，不是没有达到设计产能就是项目的进度、 投资没有达到预期要求。项目管理部门也历经投资建设部、工程建设 部、项目管理部、运营管理部等项目管理部门，总体来讲，公司项目管 理的水平在不断进步，从以前的“人”在管理在向“制度”管理靠拢，但现 阶段项目管理的体系和运作模 ,对项 目的控制进度不够，因此建议 从以下几个方面对项目管理进行重新改变和思考： 一、项目论证及项目开工前的设计深度建议 目前的项目大多由各分子公司根据现有生产状况及初步调查的 市场情况提出，集 公司审批和论证，由于分子公司迫切希望能够新 上项目，对调研的基础数据难免会取乐观值，对项 目和生产的风险难 免估计不足，集 公司由于人力资源的不足或相关专业人员的匮乏（如 新产品），在论证的过程中难免被分子公司领导的意见所左右，因此 在一些新上项目决策就不谨慎，造成项目达产后市场状况不乐观，从 根源上导致项目失败。设计方面公司也是在项目确认实施后就直接进 入施工图设计，项目边设计边施工，导致公司对项 目的投资没有一个 完成的概念，及时分子公司（指挥部）应集 要求进行了项目的投资概 算编制，但是由于自身迫切想上项目或者专业支撑不够等原因，投资 概算的编制水平参差不齐，最后的项目投资与概算大相径庭，造成理 论上“盈利“的项目也变成了亏损项目。 建议：新上项目应找专门的专业技术咨询公司或市场调研公司进 行分析和调研，以确保项目成功。确定项目实施前,建议做到项目的扩 初设计,项 目扩初设计方面也由具备相应产品、工艺设计经验的设计 院，做到初步设计阶段。 二、项目建设阶段管理模式： （一）、外协推行 EPC(设计、采购、施工)总承包或 PC （采购、施工） 总承包的项目管理模式： EPC 工程总承包管理模式充分发挥总承包商的集成管理优势,对 项 目的深化设计能力、成熟的采购网络,以及施工技术精良的专业分 包商资源等在项目建设中得到充分利用，是现代西方工程项目管理的 主流，也是国内项目管理的大趋势。相对公司来讲，EPC 除了以上优 势，最大的优势莫过于在前期与 EPC 总承包单位的不断交流中，对项 目的总投资、投资组成、关键设备、里程碑节点等有充分的了解和认 识，对项 目的管理目标清晰明了，有利于对成本的把控和未来盈利的 预期。 （二）、内部成立集 内项目管理公司或部门，实行项目管理总承 包 项目管理作为管理学分支的一个重要 ，对专业知识、技能、工具 和方法，都有较高的要求。而公司的项目管理部门变动频繁，各个分 子公司对所属项目都在自行管理，其本身在专业上就有先天的不足， 在管理上也很难形成固定的体系和标准，因此建议公司成立专门的项 目管理公司或部门，对项 目管理实行专人专管，减低项目管理人员的 流动性，也有利于项目管理的责权划分、事后考核。 1、 分子公司在项目建设的角色定位： 目前，项目管理都是以分子公司作为成立项目指挥部的主体，正 是这种机制，导致各个分子公司热衷于项目建设，因为项目建设可以 让分子公司部分其他费用划入到项目建设费用中，管理人员的待遇也 能中项目建设中得到提高。项目的立项、考察、论证又是以分子公司 作为主体，在项目的上与不上上首先就存在主观判断。成立项目管理 公司，分子公司在项目建设中的职能，定位于项目使用方，有利于对 工艺、使用条件心无旁骛的提出。在项目建设中分子公司定位于使用 方，其本身对项目建设过程中的质量、进度上就具有义务的监督职能， 也有利于项 目建设质量的提高和防止腐败。因此分子公司在项 目建 设中负责工艺、使用条件提出、设备采购短单审核、项目建设过程中 的质量监督等。 2、 项目管理公司在项目建设中的作用： 项目管理公司作为集团项目建设管理总承包主体，在项目建设中 作为集 、分子公司的管理代表，对项目的质量、投资、进度全权负责。 管理公司的管理： （1）、在管理公司内部实行专业负责人竞聘制： 目前