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举例：××分公司目标 外部目标： ××省市场第一品牌 内部目标：集团公司收款绝对额第六名 2107年 财务维度 客户维度 组织（内部制度与流程）维度 能力（学习与成长）维度 * 关键成功要素 优秀项：目前已经做到优秀的项目 警觉项：急需解决的问题 旗帜项：在可获得的资源下，会有突破性提升的重点工作 上升项：未来发展将会成为重点工作 * 2017年目标 目标 关键成功要素（CSF） 关键绩效指标（KPI） 财务 直销收入 增加100%，即1200万 分销收入 增加20%，即900万 服务收入 增加100%，即400万 费用比率 与2016年持平 工作效率 人均销售收入提高10% 人员流动率（年平均） 5%≤X≤8% 每客户服务成本 降低5% 客户 客户满意度 =91%（提高1%） 客户忠诚度 重复购买的比率=10%,推荐购买的次数》＝2 目标客户覆盖率（行业/产品） 人均商机量提高25%（15个/月） 服务质量 客户投诉率≤1.2% 客户流失率≤0.5% 样板客户 达到15家 组织（内部制度与流程） 制度规范 报告新增3个，（销售、服务、财务） 流程优化 内部公文流转≤0.5工作日 信息收集分析 信息完整率=95% 能力 （学习与成长） 岗位技能 岗位合格率=90% 员工培训 培训次数达到36次;中高级职称人员比例提高20% 文化建设 企业文化认同度=100% * 经理人绩效目标结构 定义 个人通过创新所贡献的附加价值 带领部门所创造的价值 符合职位层级的领导素质 主要来源 战略规划 组织岗位分工与日常营运需求 人力素质模型 * 改进绩效的方法 提供绩效的要求与辅导是经理的义务；员工接受辅导与被辅导是他的责任； 明确的工作 目标 有效的双效沟通 共同努力 公正的评价 * 消极情绪的表现 1、出现大量违纪与不満情绪 2、出现效率低、人浮于事或消极怠工的现象 3、缺勤率增长、懒散 ... 人员管理 本质是领导管理出现问题 * 人员管理 员工关系 招聘 培训 用人 留人 公正、公平、公开（绩效考核、360度测评）； 用人不疑、疑人不用； 严格指导，用心沟通； 从小到大（小团队---大团队）； 时间是用人的试金石； 1、什么是好的人选？ （品质、态度、能力） 2、绩效考核是经理最重要的工作。 3、发展留住人---做事的机会 培训留住人---学习的机会 待遇留住人---赚钱的机会 * 激励机制模型 价值型 责任型激励 畏惧型激励 　员工职业发展计划、工作丰富化、工作成就感成为目标导向，个人目标与组织目标一致 　　参予、授权、给予信任、让部属了解目标，制定发展计划，提供工作支持，给予承诺 　　严格考核、严格规章制度，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告，限期整改。 * 案例二 有某机构有一销售分部，有五个人Q3要进行季度考评； a、入职时间三年，年年超额完成任务200万，主要是老客户经营，不愿意开拓新客户，而且不愿意参加公司培训，抱怨公司培训没有意义，每个季度还偷偷的帮代理商卖些KIS，本季度完成业绩指标； b、入职时间五年，前三年完成任务150万，这两年连续没有完成任务（120、130万），并且低于B的任务，忠于岗位，非常勤奋，但是在关系营销和商务谈判上多年没有突破，本季度未完成指标； c、入职时间2年，都完成公司任务(80万），第一年还获得公司优秀新人奖，但最近牢骚比较多，抱怨辛苦、工资低，培训多，本人商机数量明显减少，本季度完成业绩指标； d、入职1年2个月，除入职转正业绩（8万/3个月）完成外，其他季度都未完成业绩，手里新客户商机很多，但是落单的很少，性格比较内向，本季度未完成业绩指标； e、入职半年，入职转正业绩完成，本季度任务也超额完成，热情很高，但主要是靠A喂给的商机；感觉团队士气不高，也受了很大影响，最近出勤率明显下降； 请问你如何评价绩效（A\B\C)，和如何辅导、沟通？ * 领导力 衡量团队有效性的标准 创造价值 高工作质量和效率 高的满意度 * 决策的五个要素 决策的五个要素 了解问题的性质 边界问题 让步事项 决策方案必须能被执行 重视反馈 * 市场结果 关键任务 正式组织 人才 氛围与文化 业绩 机会 执行 差距 业务设计 市场洞察 创新焦点 战略意图 战略 领导力 IBM业务领先模型——领导力的角色 28% 素质 风格 70% * 知道 ≠做 * 领导力 1.领导技巧 2.领导素质 3.领导风格 * 将模型整合到日常的讨论中 领导