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;;01 整体介绍
02 两轮研讨
03 后续要求;4;5;第一轮:
主题:14个情境案例
步骤:
依次针对每个案例,研讨在这个情境中,我们需要他有什么样的行为,什么样的价值导向会让他有我们需要的行为
3min后,随机抽取小组分享研讨成果,其他组做补充
第二轮:
主题:围绕公司核心价值导向,根据第一轮的输出,梳理研发的价值导向和行为标准
步骤:
每组抽取2个价值导向,研讨每个价值导向对应的3价值导向和5行为准则
30min后,依次围绕每个价值导向,分享研讨成果;01 整体介绍
02 两轮研讨
03 后续要求;1)x日下午3点,长沙AP工程出问题,客户威胁要搬迁设备并罚款,要求研发最迟第二天下班前必须到现场解决问题。
2)业务线接到紧急要求后,紧急召集相关人开会,安排合适人员A出差。因为清楚深圳往长沙的高铁票紧张,在查询到当天5点多还有票的情况下建议候选人立马回家收拾行李并前往长沙。
3)A接到这个任务后,点头同意,但在办公室磨蹭没有去买票。然后LM发觉需要带新的电源,迅速协调到电源并放到A办公位上,发现A不在。然后打电话给A明确:要求立即购买第二天早上的票,把电源带回家第二天一早直接去深圳北站前往长沙。A在电话里面同意马上订票。
4)第二天早上业务经理和LM均发现A仍然在公司上班。通过LM比较严厉沟通后,要求A迅速到北站购买了最快始发的票,晚上到了客户现场,客户已经在现场发飙。;1)X项目,2月8日项目会议,要求市场人员提供包材设计文案给到设计人员,并已邮件的形式通知到对方。
2)2月10日,设计人员发现文案还没有提供,要求市场人员提供文案,市场人员答应在2月11日提供,但是2月11日没有提供出来。
3)2月12日再次跟摧市场人员要文案,在2月13日提供了初部文案,但是提供过来的文案明显错误太多,要求修改后再给到设计人员,但一直没有动静。
4)此事向PDT经理反应,在2月17日再次催市场代表要项目的文案,然后PDT经理也一同跟催文案。
5)2月19日再次提供文案,提供过来后设计人员设计初稿发给市场人员,结果市场人员却没有在相应的时间回复确认,导致整个项目延迟。
;1)1)4月13日品质PQA反馈XX客户S105验货不通过,其中有一项问题是DC座偏位,请求结构部门处理。
2)4月14日结构组人员回复改善对策,要求把订单下到模具合格的塑胶厂,将不合格的塑胶厂模具执行改模,并明确此事跟进人。
3)当天得知另外一家可以生产的塑胶厂因为移模零件丢失,暂时无法安排打样生产,结构组人员马上通告另一情况:S105新开了一套复制模,且已经验收OK,可以直接移到塑胶厂生产,并立即口头通知TQC要求执行移模动作,并尽快安排打样承认。
4)4月15日一早给出邮件执行方案:1.要求TQC尽快执行移模动作,尽快安排打样承认。2.暂停不合格塑胶厂的生产订单执行改模。
5)从4月15日开始。每天邮件或电话跟催采购部CEG和TQC,要求尽快处理移模事宜。遇到TQC请假/商务事宜未谈好/CEG外出审厂没人等原因一直无法落实移模动作。
6)最后在4月21日确认模具完成移模,接着马上开始跟催打样动作。
7)目前状态打样中……;1)菲律宾BCI的AH302 软件测试完,并已到了需交付客户的时间,但测试有BUG,经确认BUG为老BUG,软件人员认为遗留老BUG可以先不解,测试人员不敢决策此BUG严重性,最终让项目经理拍板。;1)A300软件测试后,测试人员提了众多BUG反馈给软件工程师。
2)软件工程师没有对BUG进行详细分析,面对这些BUG一再说都是小BUG,没关系不影响客户使用。
3)待测试出报告时,因为某些BUG影响,结论是不通过。
4)只得找到软件经理,要求软件人员针对BUG一个个进行分析,BUG产生原因,BUG的影响,都给出处理方案。
;1)X产品在试产时,将PCB板实际装配,初步试装确认OK。
2)工程样试产过程反馈该项目装配简单,但是上壳卡扣较脆,且装配后偶尔存在卡扣易断、缝隙偏大现象。
3)研发接收反馈后取样装配并给出结论为:塑胶很脆需改善、缝隙问题可接受。
4)小批量上线后,装配时出现断裂现象,导致缝隙超标。;1)4G302在原来的基础上通过物料降成本已调整5.72元,每一台产品省5.72元。
2)从目前的成本结构上分析,电池与结构占大头,电池51.2太贵,结构件11.32显然太贵,还有调价的空间。
3)多次与采购代表刘XX沟通,他的回答是:我没有办法,能力不行,我部门内部的人员推不动,不承诺,承诺也没有用。
;1)H190APV1.0在3月29日走流程建单时,王X漏建主板的生产订单,后面虽然补下了订单,但一款FLASH(料并没能下单出去。
2)新物料使用旧料号,货源清单与单价都不正确,导致无法正常下
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