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（产品管理）产品成功不等 于企业成功 产品成功不等于企业成功 很多企业家对市场环境变化缺乏充分的认识，习惯于遵循以往成功的惯性思维，认为产品成 功就是企业成功。于他们眼里，自己于第壹次创业时期，靠抓住壹个产品或壹项技术，将产 品卖到了极致，这不仅意味着产品的成功，而且昭示着企业的成功。 事实果真如此吗？答案是否定的。 这种让企业家引以自豪的成功，靠的是企业家个人的胆识和气魄，靠的是对中国经济发展过 程中的机会的把握，靠的是非常规的市场运作方式。这种靠单壹产品把企业做大的企业，没 有正确的产业决策和企业定位，没有持续的产品开发和服务体系，没有形成自己的核心战略 资源，没有持续的运营变革和管理创新。因此当企业发展到壹定的阶段，必然会遭遇战略瓶 颈和运营难题。虽然见似光鲜无比，实际上苍白无力。充其量，这仅仅是产品成功型企业， 而没有真正过渡到企业成功。 “三株”企业 ,曾凭借三株口服液于中国企业界留下过浓墨重彩的壹笔， 其所创造的辉煌着实 让世人大开了壹番眼界。然而，辉煌不再，“三株”倒下了。它的猝死，恰恰印证了产品成 功≠企业成功。回顾那段历史，我们不难发现“三株”从强盛走向没落的壹个重要诱因就是 迷信产品，否定产品的生命周期规律。“三株”对三株口服液生命周期的预测出现了较大误 差。他们认为三株口服液的生命周期为 100 年之上，要把三株口服液做成“中国的青霉素”。 这明显是壹种极度乐观而又论据不充分的预测。产品的生命周期规律是任何人也无法抗拒的 铁则，即使于营销巨匠们的“威胁”和“引诱”下也不会有任何改变。正是这种迷信产品的 心态，直接导致其发展战略和运营手段均出现了偏差，最终走上了不归路。 三株的失败告诉我们，壹个企业的成功包含有太多的因素，其中产品的成功只是壹种暂时的 现象。企业不能沉迷于自己的产品，哪怕是曾经建立赫赫战功风靡市场的产品，因为产品只 是服务于企业目标或者品牌目标的工具。产品只是暂时的，产品于不同的市场时期，必须随 着市场的变化而调整， 甚至于行业上进行调整。 比如诺基亚是今天世界上最大的手机制造商， 可是 10 年前他们且不是从事手机行业的。再比如重庆的壹家热水器生产企业，拥有很多先 进的技术， 其于民用和商用热水器的专利技术开发上已超过了世界热水器著名企业艾欧 ? 斯，这是业内人士均承认的事实。可为什么壹直叫好不叫座呢？原因之壹就于于，技术出生 的老板以产品战略取代了企业整体发展战略，以为产品的成功会等于企业的成功。 那么，企业该如何迈过这道战略门槛，实现可持续发展呢？ 首先，企业要有正确的产业决策。 于机会主义市场条件下，企业家是不需要思考产业战略的。就像有人问华为的任正非总裁： “华为当年为什么选择了通讯行业？”任正非幽默的回答：“因为我无知。”确实，中国许 多民营企业家于创业初始， 凭的是企业家的直觉， 且不需要所谓产业分析和产业决策。 可是， 民营企业壹旦发展大了，它要进壹步扩展新的利润增长点，要进入新的事业领域，就不能靠 直觉或拍脑袋了。否则，仍以投机的心态去投项目，投的时候很愉悦，时间不长，就会发现 自己手上揣着壹大把烂牌打不出去。这时，企业必须基于产业分析和研究，进行正确的产业 决策，必须思考企业于整个产业价值链中如何进行企业定位，如何去整合价值链资源，实现 内部整合和外部扩张。 其次，企业要有核心竞争力，形成自己的核心能力。 核心能力，又称核心竞争力或核心专长。根据哈默和普拉哈拉德俩位学者的定义，核心能力 是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的 学识”。形象来说，如果企业是壹棵树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务，树叶，花朵 和果实是最终产品，那么提供养分、维系生命、稳固树身的就是核心能力，核心能力是公司 内部的知识汇总， 是发展新业务的火车头。 改革开放 30 年来， “明星”企业变脸为“流星” 企业的现象屡见不鲜。究其原因，就于于企业没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独 特价值的、竞争对手于短时间内难以模仿的核心专长和技能，由于没有持久的差别优势，所 以很容易被人超越或被市场抛弃。 再次，企业要有壹个持续的产品和服务开发系统。 中国很多企业多少年只靠壹个单壹的技术或单壹的产品去获取市场，而没有建立壹个持续的 产品或服务开发系统赢得市场竞