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（人力资源管理）如何设计 人力资源管理体系 如何设计人力资源管理体系？ 各岗位的核心工作通常占全部工作的 20% 左右，而这些工作则需要任职者投入 80% 左右的时间和精力才能做好。 于具体实施企业人力资源战略之前，必须首先对企业的业务流程进行评估和重 组、整合，因为业务流程是组织架构直至岗位设置的基础和依据，组织、岗位职 能的发挥即是对企业业务流程的实现。只有建立清晰、高效的业务流程，才能从 根本上解决机构臃肿、人浮于事、信息反馈迟缓等顽疾。企业的领导者均期望自 己的企业灵活高效，管理扁平化，但壹切管理若是建立于壹个环节重叠、冗杂的 业务流程的基础上的话，如何高效、扁平得了？ 于人力资源体系实施方面，包括个人能力素质模型的设计、薪酬福利和激励机制 的建立，人员配置和培训等。 组织架构设计和能力素质模型 企业依据业务流程， 设计出组织 / 岗位架构，确定部门的职能职责和彼此的关联性。 然后，对各岗位从“质量”和“数量”俩方面进行分析，“质量分析”，即建立 能力素质模型，它是基于企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人 员的能力素质要求。“数量分析”，即人员编制计划设计，它是确定企业于壹定 的生产运营规模下，各岗位需要的人员数量。能力素质模型和人员编制计划，于 人员招聘和任用、培训和发展、考核和评估及报酬和晋升等方面，提供了科学有 效的依据。接着，是岗位评估，通过岗位评估，对不同岗位进行“相对价值”界 定，判断其合理的岗位级别，明确组织中的核决权限、信息反馈流程等。 绩效考核和评估 于绩效管理体系中，首先是依据企业整体运营目标，进行目标分解，划分到各部 门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关 键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益和企业捆绑 于壹起。需要特别指出的是：壹，所谓考核，应是对各岗位核心工作的考核，而 非全部工作。因为据分析，各岗位的核心工作通常占全部工作的 20% 左右，而这 些工作则需要任职者投入 80% 左右的时间和精力才能做好， 且这些工作的完成质 量决定了该岗位的工作质量；二，所谓绩效考核，应是对工作所最终达到的效果 的考核，对于综合管理部门，其考核指标应和直接管理部门或项目的业绩挂钩， 即建立“激励机制商务模型”， 对于综合管理部门， 生硬照搬“标准量化”考核， 最终难免使“绩效考核”沦为“行为考核”。 因此，于绩效管理体系中，其重点和难点于于确定各岗位的“关键绩效指标”， 此环节的质量决定了整个体系的成败。 有效的绩效考评体系， 是企业“倡导什么， 反对什么”最直接的表白，它像指挥棒壹样，指挥着员工的行为。它和薪酬福利 激励机制壹道，鞭策、激励组织中的每个成员，不断努力，勇创新高。譬如 GE， 它于韦尔奇时代之所有取得了长盛不衰的辉煌， 和他们“ 20 ∶70 ∶10 ”的近乎残 酷的“活力曲线”绩效管理机制， 和“对人的高度注意——于无数的环境下考验 每个人”的人才理念不无关系！ 于“活力曲线”的应用方面，本人的观点是：竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期 应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。即当企业的人力资源素质水平低于 市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，能够月、季度、半年或壹年为 壹个周期；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时，淘汰周期应适当延 长，能够 2 年或更长的时间为壹个淘汰周期。因为，当企业的人力资源水平低于 市场水平时，寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现“替 换”；而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上找到更优秀 的人才，其选择空间则较小，“替换”难度明显增大。 薪酬福利和激励机制 薪酬福利和激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果和员工能力等因素，且 依据绩效考评结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪 酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。 薪酬福利体系的作用于于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标和企业目 标达成统壹，实现双赢。它和企业运营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成， 同时，为达到激励效果，薪酬福利仍必须和晋升机制相挂钩。因此于进