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（人才梯队管理）成功企业 选择人才十大经典法则 成功企业选择人才十大经典法则 1 、伯乐相马 此法的高人之处于于伯乐慧眼独具。 因为慧眼独具， 伯乐就敢于识才于未显 之时，用才于争议之中。台塑集团董事长王永庆就是壹位爱才的伯乐。壹次，王 永庆于纽约遇到壹位研究生物化学的中国人，直觉告诉他此人能有所作为，于是 邀请此人去台塑工作。 此人姓包， 面孔黑黑， 身材矮胖，王永庆开玩笑地问他是不是宋朝宰相包文 正的子孙？结果仍真被王董事长言中了。此人乃包宰相的第 43 代子孙，后来成 为了台塑所属医学院的首席研究员。 2 、赛场赛马 此法的高明之处于于能够较好地体现公平、平等、竞争、择优的招聘原则， 有利于优秀人才脱颖而出。 ACM 国际学院编程大赛创建于 1970 年，是全世界大 学中规模最大、最权威的电脑软件编程比赛，至 1999 年已举行了 23 届。第 23 届大赛由 IBM 公司出资赞助。 其活动宗旨是激励学生对计算机科学的兴趣， 培养 学生的创造性、合作精神、开发软件新产品和解决实际问题的能力，发现新人， 为公司招聘人才打下基础。 3 、超弹性工作时间法 五年前，有壹位名叫泰特·乔治的年轻人于斯坦福大学生毕业后，曾想谋求 壹份既能赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫球的俩全其美的工作。当美国硅谷壹 家网络终端公司了解到乔治真有办事的才能后当即表示满足他的要求。于是，他 白天打高尔夫球，晚上工作，且工作质量和效率很高，单位和个人均感到非常满 意。于是，人们将乔治的这种工作时间称之为超弹性工作时间。显然，这种超弹 性工作时间对应聘者很具吸引力。 4 、内部员工引荐 位于美国马里兰州洛克维尔市的联合微机系统公司拥有 2000 万美元资产和 400 名员工，其中 60% 的员工均是通过内部员工引荐受聘的。该企业规定，如果 被引荐者受到雇用，于该公司工作达 4 个月之上，引荐者将得到 300 至 1000 美 元的奖金。如果被引荐者是壹位优秀的高级管理人员或技术骨干，引荐者除得到 1000 美元奖金之外仍将得到壹台电脑的奖赏。美国佐治亚州寿险公司采取提高 引荐者奖金标准和分段发给等方式，鼓励内部员工引荐合适人才。台湾壹些企业 近年来也鼓励内部员工引荐合适人才，规定凡荐成功者，企业将对引荐者予以奖 励，发给壹定数额的奖金。这种做法有利于节约人才招聘成本，有利于保证引荐 人才质量，因为引荐者出于维护企业利益、对企业负责的考虑，壹般不会引荐太 差的人才。有的企业为了保证内部员工引荐人才的质量， 增强引荐人才的责任心， 仍实行引荐人才酬金的分期付款，被引荐者到企业上班，即付和引荐者全额引荐 奖金的 30-60% ，其余 40-70% 到试用期满、按期转正之后才付给。 5 、让 B 级人干 A 级事 于台湾，许多企业均赞成让 B 级人干 A 级事的用人原则，采用这种原则招 聘人员的公司已越来越多。 他们认为放手让 B 级人干 A 级事不但能激发 B 级人的 上进心，发挥他们的潜于能力，仍有利于降低企业的人力资本投入，增加企业利 润。台湾电子行业壹位高层管理人士举例说：让 B 级人干 A 级事，考绩得分可能 只有 79 分，而让 A 级人自己来干考绩得分可能达到 85 分，但 A 级人的成本要 90 分，而 B 级人的成本要 60 分。用 30 分去补 6 分的差距，显然绰绰有余。有 必要指出，采用低才高就法面试招聘人才决不等于毫无条件地盲目进入，用人单 位于考虑放宽应聘条件时必须注意适度，务必做到如下俩点：第壹，确保拟招聘 人才具有较强的工作责任心，虚心好学。第二，确保拟招聘人才具有较强的潜于 能力。否则，花费大量面试招聘的人才财力