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（入职指引）就职报告 公司工程部 2010 年就职方案 风风雨雨的 2009 年已经成为过去，于新的 2010 年里 ,我们将壹 如既往地完成集团公司交给我们的壹切份内份外的工作。工程部的员 工回顾过去，总结经验，找出不足，丰富自己，使企业具有长足发展 的后劲。 壹．展望 2010 年 Xx 项目，主要工作任务及阶段性控制目标总体如 下： 1.保证二期 A 、B 组团 10 年 12 月 31 日竣工且顺利交房。 2.保证 F 组团 10 年 10 月 31 日的竣工且顺利交房； 3 ．完成三期样板段及售楼处的建设，保证于 8 月中旬开放样本间及 售楼处投入使用。 4 ．完成 C 组团的单体建设及管网配套工作，保证于 2011 年 5 月竣 工且顺利交房。 5.按照集团公司的计划合理组织三期别墅项目的施工。 二．为切实保证上述阶段控制目标的圆满完成，我工程部将计划设置 岗位如下：工程部长 1 名，土建专业工程师 3 名，水电安装工程师各 1 名，材料工程师 1 名，装修工程师 1 名，档案员 1 名；且严格按照 《树源集团工程系列组织机构设置及职责》中要求的岗位职责进行科 学管理，考核评价，明确奖惩制度，以保证项目的顺利进行。 三．于日常工作中，应该做到的管理工作大体如下： 1 、施工进度管理 工程部是生产进度的主责部门，工程进展的快慢直接牵动着工程部每 名员工的神经，每时每秒均于给工程部的工作做出客观的评判。而工 程部对施工进度的管理职能主要体当下审定施工单位编制的施工总 进度计划和年、月、旬、周施工进度，执行情况和保证措施上。按照 各总包施工单位的施工组织设计将土建工程分为 5 个施工区，即 A 、 B、C 、F 共四个组团及三期施工项目；各施工区分为若干个流水段。 为了确保工程顺利完工，我们工程部要督促总包单位每周必须制定周 计划，壹份完整的生产计划不单单是壹张网络图或横道图，仍应包括 计划编制依据，逻辑关系说明，上周完成形象部位及工作量，下周计 划达到部位及工作量，人员、材料、设备进场计划，计划实施条件， 计划保证措施，急需解决的问题，计划完成情况对比分析，如有拖期 现象，仍应有赶工措施，以及工程进度照片等。 2 、施工生产协调和工程分包管理： 工程部于狠抓生产进度管理的同时，也要积极为各分部和各分包开展 协调服务工作，用高昂的战斗激情和饱满的工作态度去推动各项工作 的顺利开展，以高效优质的服务换得总包和各分包的理解和支持，从 而更好地进行生产进度的动态管理。对于每壹个工程来说，于收尾阶 段穿插的单位越多， 协调工作对工程部就是壹个严峻的考验， 对 “Xx ” 项目也是壹样。各分包和分包，总包和分包之间的协调均是壹项艰巨 且复杂的工作。真正将各单位的协调工作处理好，需要的不只是作为 甲方代表的职权威信，仍需要有壹定的魄力且不能过于武断。 作为工程部对施工生产协调，必须要又预见性，于实际生产中，各单 位为了完成自己的任务，首先均是把自己的利益放于首位，而很少去 考虑过其他单位的施工难度，如果事先未处理得当，接下来的施工过 程中各个单位于工序交叉时，就会出现矛盾，各自为了自己的施工简 便，考虑自己的人工费， 材料费等等， 协调工作就难上加难拉， 因此， 工程部于每次例会上要求所有分包单位，包括总包单位将上周的工作 作出总结， 且对存于的问题均壹壹提出， 会议上通过谈论， 得出结论， 找出原因所于， 议定解决办法 ,从而避免施工中工序上的交叉矛盾， 确 保工程顺利进行。 3 、材料的认质认价： 工程部对材料的认质认价始终坚持“于保证质量，符合验收规范，满 足功能要求的前提下，材料投标单位必须于 3 家之上，低价中标”的 原则