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（人力资源管理）不专业的 人力资源管理 联想 :不专业的人力资源管理 当下可能仍不是人力资源部门成为 CEO 战略伙伴的时候，只有制定合理的绩效和薪酬体系 且有效执行，才能摆脱“无过便是功”的恶评。 于 2003 年 11 月 《财富》杂志中文版评出的 10 家“卓越雇主――中国最适宜工作的公司”中， 有俩家公司的人力资源主管是从前台秘书提拔起来的。不要吃惊，有统计说，中国本土企业 的人力资源从业者 90% 之上均是类似出身。 壹旦企业需要其出谋划策的时候， 这些见起来不 很专业的人力资源管理者们，该“拿什么献给你？” 注册人力资源管理师 (CHRP) 认证中心负责人高唯均认为， 中国本土的人力资源管理者对专业 知识的渴求和学习的积极性令人吃惊，这从各类“人力资源论坛”场场火爆中可窥壹斑。于 人力资源如何从二线配角成为 CEO 的业务伙伴这样的热闹问题的背后，高发现，那些不太 专业的人力资源管理者于配合企业战略时，由于设计和执行的不合理，尤其于绩效和薪酬这 俩个重要的业务体系内出现大量漏洞，不但不能帮助公司化解矛盾，反而造成负面影响。有 位浙江老板曾暗地里对高唯均抱怨：没设人力资源部门的时候，我觉得仍太平无事；后来为 赶时髦专门找了人来做，反而弄得企业内外日夜不宁。“如果他能不给我找事，我就养着这 个部门也行啊！” 管理固然需要经验，但有“鹰眼总裁”之称的日产公司 CEO 卡洛斯·戈恩说，“于实际操作 中，每壹个重要决策的做出，均必须有壹定的标准做依据，无论这些标准是直觉、信仰、价 值观念仍是简单的本能反应。”可是半路出家的 HR 们仅有直觉、信仰、价值观念或本能反 应，且不能避免犯错误。 奖励：从手段变成目的 姚燕洪是创值管理咨询公司的总经理，壹家制造业企业的人力资源经理曾对他大倒苦水： “我们仍不是为了配合公司控制总预算吗？我们对绩效好的员工，用升迁机会代替奖金和加 薪。可不知为何不仅此路不通，问题仍越来越多呢？” 当初，为了做到公平严格，这家公司仍专门成立了壹个“升迁审查小组”来把关，小组成员 从各部门抽调。 孰料这只把关的“手”越来越受到干涉： 小组成员总是站于自己部门的角度， 希望自己部门的员工能升上去，结果强势部门的人升迁机会大大超过“清水部门”。资历相 同但没升上去的人不乐意了，大搞公司政治，部门之间本位主义变得很严重，团队精神和客 户服务工作也受到很大影响。领导只好放低门槛，多多创造升迁机会。几年下来，原本注重 实干的公司氛围大变，员工壹谈到工作表现，就离不开“升官”二字。不到 1000 人的企业 规模，有多少职位让员工们升迁呢？整个公司见似壹团和气，却随时可能点燃“导火线”。 曾经为很多企业做过咨询的姚燕洪分析，导致这家企业绩效体系几近崩溃的深层原因于于： 1.员工“表现良好”有很大的偶然性，除个人努力外，仍和天时地利等偶然因素关联。碰到 好“年头”，偶然因素也有助于个人表现。人力资源经理则过于简单地考虑“表现好”的因 素。为了兑现制度，公司只好提拔壹批人；壹旦升上去，没有功劳也有苦劳，很难再降下来， 表现好和不好的薪酬差距已经不大了。 2. 人力资源制度只解决了眼前的问题，忽视了制度的延续性。给表现好的员工升迁机会以解 决他们的工作安全感，早已成为“老皇历”了，因人设岗反而会造成企业身躯臃肿。这种方 法使人变得急功近利，员工把升职见作进入公司后的壹个重要目标。 对于员工来说，“奖励”所包含的象征性含义应远大于其实际意义，它告诉员工什么是企业 认为真正有价值的，什么是没有价值的。所以，奖励不过是壹件工具而已。当员工发现职位 升迁且未带来工资上的明显增长时，绩效管理反而成为不满的来源， HR 经理势必承受各方 压力。这壹点，不知道这个企业的 CEO 和人力资源经理想到了没有？ 对手钻了绩效管理的空子 如果被竞争对手利用了绩效管理中的纰漏，那可真要让 HR 们手忙脚乱了。 HR 于制定销售部门业绩指标时，长期以来均偏好于以销量为考核标准，倒也无事。