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服务营销：从理念到行动 “只要是客户问题，总经理我也能叫来。”这个酒店的门卫笑着说。为什么住在这里总让人感到这样舒心，我想我得到答案了。 对于服务本身而言，我们已经不陌生，经历了市场激烈的竞争之后，服务所表现出来的价值，已经不再是简单的为产品带来影响，服务从战略的层面让企业和顾客之间构建了一个全新的关系。这种关系决定了顾客价值的真正体现而不是企业或者产品价值的体现，因此我们今天要讨论的：不再是一个做法的创新，一个理念的传播，而是企业整体运营对于服务的体现，包括企业思维习惯所要做的转型。 我们还是先回到市场中去看：到底如何看待今天的经营环境，很多人都会有各种各样的判断，我把经营环境简单归结为以下几个特点：1）市场容量有限增长；2）新的商业模式出现；3）文明程度与经济状态决定需求及消费行为；4）生产商、经销商经营风险加剧，产品结构、市场结构、经营模式的调整已成为必然；5）只有研发能力更强，产销成本更低，产业链相对健全的企业才能最后生存。这些特点无论是从市场变化还是从消费者行为变化，还是经营模式的变化都告诉我们企业所面临的经营环境已经发生了根本性的改变，我用托马斯?马隆的话来说就是：“对于政策而言: 从积极的财政政策到稳健的财政政策；对于厂商关系而言，新型厂商关系是由命令与控制转入协调与培养”。这种变化事实上要求企业进入服务转型的阶段。 服务转型的准备 问题的关键不在这里，关键在于如何实现服务转型，我认为需要做好以下几个方面的准备： 1.服务文化准备 服务文化的核心价值观回归服务价值上。而服务价值的体现在下面三个方面，第一只有将同质化的产品竞争推进到价值链与价值链的竞争，我们才能真正使产品成为向用户交付价值的载体，才能真正成为整体解决方案中不可或缺、真正具有竞争力的部分。第二价值链服务平台是通过服务来体现价值的关键，企业要成为价值链上优质资源的提供商。第三服务价值对于企业来讲就是从产品优势到组织优势，从产品同质化竞争到服务系统化竞争 2.与客户无边界 典范：宝洁与沃尔玛的合作 宝洁与沃尔玛一同制出长期遵守的合约，宝洁向沃尔玛透露了各类商品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向宝洁传达。这种合作关系让宝洁更加高效地管理存货，简化生产程序，以降低商品成本。另一方面，也使沃尔玛可自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，以使顾客受益。具体做法来讲，宝洁采取跨职能客户服务小组的管理办法，使他们与沃尔玛物流中心一起办公，时刻关注宝洁产品在沃尔玛的销量变动、库存周转率、销售毛利率等业绩表现，并以此作为评价客服小组的依据。 以用户价值最大化为宗旨，成长为服务型企业，就要改变传统的营销模式，使我们每个岗位都要承担用户成长的责任，通过专长能力的发挥提升用户的水平。例如：六和饲料的化验员就可以从供应商出厂产品质量控制、产品使用效果跟踪分析、用户自购原料品质控制指导、用户畜禽病理检测等方面提供服务。 3.用户需求驱动流程 成长为服务型企业，不能传统地按照自己的职责、自己的部门被动地等待客户要求，而应主动地根据用户的需求牵引内部流程解决问题。 通过对服务型企业模型的理解，流程不再是起于某岗位结束于另一岗位，而是起于客户需求的提出，结束于客户问题的解决。 4.流程界定职责 职能部门的设置使得专业化分工优势明显，但这实际上是职责导向，而不是解决问题导向；是人所属的专业化，而不是能力的专业化。 成长为服务型企业，流程不再是因为职责范围的边界，而是带来员工在流程中承担相应的职责，协同解决用户问题。 5.培育员工服务专长 服务型企业要求员工必须承担流程所赋予的责任，必须直接面对客户需求，提高解决问题的能力。员工必须找到基于流程的业务专长，并以带给用户价值为衡量标准。如果不能，则将面临精员合岗。 比如销管人员就不能仅仅停留在订单处理层面，而要在了解用户的效果、价值链服务平台信息支持、资源的有效调度、客户群信息管理等方面强化自己的服务能力。 6.服务于价值用户 服务型企业要通过对价值用户的细化服务，一体经营，形成模板，示范带动整个用户群体的成长。对内要关注好绩优员工的能力提升，对外要选择优秀用户群体与公司共同发展。借助于下图所示的顾客细分的三维模型我们会得到一个价值用户服务模式，这个价值用户的模式可以解决表现为这些特征：1、掌握市场信息；2、完善数据库管理3、动态选择价值用户；4、分析价值用户的关键问题；5、针对关键问题提供解决方案；6、持续跟踪和反馈。 由此可以看到服务绩效的评价：一方面以每个用户满意代替使所有客户满意；另外一方面以顾客忠诚代替顾客满意。 我们做的如何？ 对于服务转型的准备明确之后，我们来看看中国的企业做的如何？很多人都认为这几年来我们的服务做的已经非常的深入，更多的人认为从服务本身我们已经做得很