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（人才梯队管理）核心人才 管理难题 “核心人才 ”管理难题 明确辨识企业核心人才，有力解决人才管理难题。 当下业界非常注重核心人力资源于企业的作用，均意识到核心人才的重要性，也均想研究出壹套核心人才的管理方法。可是于实际过程中 仍缺乏壹些指导，比如对什么是核心人才的定义和鉴别，再比如对如何解决核心人才和组织的关系如何处理等等问题，均缺乏系统和科学 的认识，于实际工作中有很多疑惑。 什么是核心人才 什么是核心人力资源？我个人认为有几种定义的方法 : 第壹，人才稀缺性和人才价值矩阵法。这种方法从俩个角度来区分人力资源的核心程度：壹是人才的稀缺性，二是人才的价值。所谓人力 资源的稀缺性，指的是对手很少拥有的或者对手很难壹时培养的人才；所谓人力资源的价值指的是成本收益比很高的人，从这个角度见， 壹个博士可能不壹定是核心人才，因为博士创造的价值 ( 收益 )可能很高，但同时成本 (薪酬 )也可能很高。根据这俩个维度，企业能够把其人 力资源分为四种组合，壹种是价值很低也不稀缺的人力资源，第二种是价值很高但不稀缺的人力资源，第三种是价值很低同时稀缺性也很 低的人力资源，最后壹种是价值很高也很稀缺的人力资源。壹般说来最后这种组合的人力资源叫核心人力资源。用这种方法区分核心人力 资源，最重要的是要有壹套能够操作的方法来判断人力资源的价值和稀缺性。 第二，核心人力资源是拥有核心能力从而对企业战略实施不可或缺的人。我个人认为，核心人力资源其实就是拥有核心能力的人。核心能 力是壹个专门的概念，指的是能够给顾客带来特别价值的技术和知识，它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。因此，这种定义方 法是帮核心人力资源和企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系于壹起来考虑的。凡是有助于企业的战略实施的人力就是核心 人力资源，对战略实施越关键，核心程度就越高。从这种角度来定义核心人力资源，重要的是 :(1) 要清晰理解企业的战略； (2) 要清晰理解 企业战略落地的核心能力； (3) 要能够辨别出哪些人拥有使战略落地的核心能力。 第三，按照管理层级或者职位层级来确定核心人力资源。这种办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核心人力资源。壹般来 说，层级越高的管理者或者职位的从事者，就越有可能被见成是核心人力资源。这种方法比较容易操作，可是这种方法可能会忽略战略对 核心人力资源的作用，从而不具前瞻性。 第四，按照业绩高低来确定核心人力资源。这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。业绩高的人就可能被认 为是核心人力资源，业绩壹般的人则被认为是壹般人力资源。用这种办法操作人力资源的关键于于甄别员工的业绩差别。好处是比较能够 说服人，但要清晰地区分员工业绩是壹件困难的事情，同时这种方法对员工成长性以及战略因素考虑不够。 企业到底用哪种方法来甄别自己的核心员工会比较好？这要见企业的具体情况。如果是壹个比较小的企业或者组织结构比较稳定的企业， 同时职位分析和评价又做得比较好，我认为能够用第三种方法；如果是壹个大企业，而且是处于战略转型时期或者只是对这个企业的竞争 优势获取很重要，我觉得能够用第壹种方法和第二种方法来甄别企业的核心人力资源。其实第壹种方法或第二种方法能够结合起来使用。 至于业绩导向的核心人力资源确定方法，对那些特别强调眼前业绩的企业来说是壹个可能的选择。 核心人才管理的几个难题 (壹)核心人才的确认问题。很多企业于建立核心人才的管理体系问题的时候，首先面临的问题是：谁是我们企业的核心人力资源？因为很 多理论上的说法对企业壹般管理人员来说不具操作性，因此很多企业不能很好地确定自己的核心人力资源应该包括哪些人。 如何解决这个问题呢？我想又有俩个意见值得重视：壹是要于思想上充分认识到核心人才的确立是壹件很严肃也是很艰难的工作，不要草 率行事。好多企业吃的就是这个亏，壹方面很着急把自己企业的核心人力资源确定下来，另壹方面酝酿的过程不充分，搞出来的核心员工 名单没有说服力；二是要使用科学的方法和程序。 (二)核心员工的动态性问题。很多企业于建立核心员工的管理体系时，碰到的壹个问题是：很多员工今天是核心的，可是因为其能力的衰 退或者企业战略调整等因素，明天就可能不是核心员工了。未来的核心员工可能是另外壹批人。如何把过时的核心员工从名单中剔除，同 时加入新的核心员工名单，对于保持核心员工的适时性是非常关键的。可是核心员工的身份具有刚性，壹旦确定就很难改变，如果处理不 当可能会引起很多矛盾，过时的核心员工不剔除，加上新的核心员工，可能会导致核心员工队伍的膨胀