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（产品管理）产品经理的产 品团队建设与管理 产品经理的 产品团队建设和管理 做产品经理 TEAMLADER 需要什么 ? 工作时间长 ?从壹个知名企业空降 ?会做人 ?对产品业务领域有独到的功底 ? 同样发问，做 TEAMLADER 怎么样才带好壹个团队，让自己的团队有凝聚力、产出高、可 持续性发展 ?需要屎气重 ?需要怀柔 ?仍是需要…… 可能作为产品经理，大家均会或多或少的从之前的、当下的领导身上见到影踪、或许也不能 壹句话就能确切的概括，但耳听目染、日益熏陶、深入身体的总会有壹丝丝体会。 时隔壹月，清 0, 重新回归到产品操作层面，见着管理层忙忙碌碌、琐琐碎碎，也对产品经理 有了更多的感知、感悟及思考，也于另外壹个层面上我根本不具备管理能力。 其实之前我之前有写过产品经理从专业走向管理， 走 P(专业、 专家 )路线或 M( 管理 )路线， 其 实很多人不壹定是真正需要走 M ，或确切的说很多人不具备综合的管理能力的， 因人而异如 果愿意，做个专家也依然能够。从领导力方面来讲，能力具备的 6 个模型是：持续成长的学 习力、多谋善断的决断力、育人带队的教导力、达成绩效的执行力、凝聚人心的感召力，当 然做壹个好的产品团队领导， 肯定得于产品的研发、 技术或者产品市场走向上有壹定的造诣， 要不也不会深得人心。 TEAM 要带好，首先得有人要服你，所以且不是有了几年行业从业经验，你就是老大了，很 可能你只是连成了少林绝技，但没有深悉真经佛法。最好修行有多高且不是因为你横练武功 有多高、套路有多少，而是你的对世事万物的深悉，洞察。管理何尝不是如此 ! 管理， 做为壹个通用心智能力， 实质上不论放到 A 公司仍是 B 公司， 其实差异性效果是比较 小的。产品的管理其实也如此，可能你的 leader 且不是你们这个领域的专家，但也照样能 带领你们完成绩效，达到目标，创导新高。有壹点能够见晓的是：管理，带团队最主要的是 借力，自己做产品，需要更多的死自身的努力。 道讲究的无为，但也不妨能够有心，做为当下的产品经理，最大的壹个发展就是产品管理。 而这个能力也是需要长时间的悟–从而得道上路。不管当下也发现壹个普遍的现象，很多产 品经理兴趣太广泛了，像壹个海绵壹样，吸了很多水。比如：交互设计、心理学、经济学、 人际学、统计学、网页设计、工程开发、市场营销…或许有些产品经理见得远不止这些要研 究音乐、要研究游戏，我真佩服，不过到最后很可能收获了很多知识，海绵最后含水量太多 了壹点弹性的空间均没有了。 于这个知识经济的时代，有知识对产品经理也来说是个好事，但也不是壹个特别好的事，很 多研究生、博士做产品经理，于很多领域也往往因为学术化且没有产出优秀的产品，更多的 是兴趣、理念导向，情节化。真正需要的是知识引爆力，想壹想知识能有多少能有效、快速 的释放出来，彰显价值。 而作为通用能力培养，可能于壹点点的加法叠加之上，做壹点点减法，把你的空间减到壹个 最合适的性能比。因为你手上有兵马、粮草、军队，你能够让有这方面才能的人帮你完成这 些事情，当然你需要的是充分抑或合理的授权。于壹个团队如果背负壹些指标或任务的话， 能够很好的制定政策、方针后分解下去。 我这个人喜欢讲德行、以前的做法是喜欢帮同事或下属当兄弟，仗义，其实这事是不对的。 虽然也验证了号召力，说是说能够凝聚人心，但很多时候于团队中滋生过多的兄弟情义、朋 友感情对整个 TEAM 来说不是什么好的事情， 相反的奖惩、激励、 反馈考核机制往往得不到 强有力的贯彻。善人而用，充分的授权，来自充分的信任，但很多团队管理者是做不到这壹 点的。近亲为重，这个不是我信口开河，事实上小至 20 个人的部门，大到 500 人的公司， 甚至 500 人的公司也会如此，这不是个人的现象，很多仍是会跟根深蒂固的中国人人性国 情维系于壹起。所以于这些情况中得不到重用的产品经理们不要泄气，到哪均是壹样。 你要做的是什么 ?其实很简单