员工管理高潜力人才的特质商业评论.pdfVIP

（员工管理）高潜力人才的 特质 (商业评论 ) 高潜力人才的“ X 特质” 哈佛商业评论 ,11 年 4 月号 员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，这是职场的壹个事实，相信几乎所有 高管和人力资源经理均不会对此有异议。大家有争议的是该如何对待高潜力人才。反对给他 们特殊待遇的人认为，每个员工均有自己的特点和优势，因此大家均应该享有平等的发展机 会。依据他们的逻辑，于少数人身上投入过多精力和资源或会导致公司忽视大多数人的潜于 贡献。 反对意见仍不止于此。 有些高管表示， 企业的高潜力人才名单 （以及圈定人选的过程） 应严格必威体育官网网址。毕竟有 95% 的员工不于此列，何必去打击他们的工作积极性呢？ 过去 15 至 20 年间， 我们壹直于研究不同公司的高潜力领导人才培养计划。 不久前， 我 们对全球 45 家公司如何甄别且培养高潜力人才展开调研。我们采访了其中壹些公司的人力 资源主管，深入了解他们给高潜力人才提供了怎样的工作经历，以及他们甄选和保留高潜力 人才的评判标准是什么。 接着，我们对人力资源主管列出的“明日之星”做了访谈。我们的研究表明，无论企业 承认和否，也无论培养过程是正式的仍是非正式的，高潜力人才名单确实存于。于我们调研 的公司中，承认自己会有意识地甄选高潜力人才的占 98% 。尤其于资源有限的情况下，企业 的确会于有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注和精力。 于是你会问自己： “我如何才能进入公司的高潜力人才名单，又要如何保持这壹地位？” 本文能帮你回答这个问题。世上有千千万万聪慧能干、勤勉刻苦、值得信赖、事业小成，却 依然困惑于如何实现自己真正目标的人，这篇文章就当是我们写给他们的壹封信吧。下面， 我们将逐壹来见那些被认定为高潜力人才的经理们需要具备哪些特质。 高潜力人才面面观 首先，我们来谈谈“高潜力人才”的定义。不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正 式区分高潜力人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的 3% ～5% 的人才： “高潜力人才于各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。于取得优异表现的同 时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出于公司职业道路 上成长、发展且取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。 ” 之上是对高潜力人才的壹个基本剖析。要进入这壹精英集团，需要具备三大要素。 表现优异且踏实可靠实现业绩目标很重要，但这仍不够。 如果你的表现且不出色，或者你的成绩是以牺牲他人为代价的，那你永远进不了高潜力 人才名单。胜任是高潜力的基础。除此之外，你仍要证明自己踏实可靠。这意味着赢得同事 的信任和信心，从而对更多的利益关联者产生影响力。 我们以某银行经理雅姬为 例。她已被人力资源部门列为高潜力人才。雅姬起先于保险部门任职，可是想调到银行 业务部，因为她认为那里的职业发展空间更大。她的管理水平受到了高度评价，而且于保险 部门金融服务方面的成绩有目共睹。银行业务部希望补充新鲜血液，而且该地区正好也没有 做继任规划，这给了她这个“外人”很好的机会。毋庸置疑，她的履历非常亮眼，甚至能够 说比某些“内部人士”更有实力。 雅姬获得了银行业务部门的提升机会：她被提名为德国区副总裁兼区域运营官。德国区 是这家银行于欧洲的第二大业务区域。雅姬接受了任命，尽管形势对她不利：德国区的同事 没有听说过她的名字，而她对于银行业务也知之甚少；另外，区域总裁且不情愿接受她，因 为他希望能来壹位有关联经验的人。雅姬面临的最大挑战就是如何取得信赖和认可。德国区 的职员习惯于自主管理，所以雅姬心知自己如果无法获得团队的支持，她于德国就没法干下 去了。雅姬决定把帮助新同事摆于首位。到任后的头三个礼拜，她和十几位经理面谈，坦承 自己有很多东西要学。此外，她仍努力解决壹些长期困扰团队的问题，先取得壹些初步的胜 利。例如，她投入很多精力精简开户流程。对于持怀疑态度的上司，雅姬则尽可能替他分担 工作。她会问： “哪些耗时费力的任务，是你希望于 90 天内得到解决的？”