培训课件优秀员工团队执行力提升.ppt

垃圾桶的启示 视频：负责任的邮递员洪灾中坚持送信 我不想来， 但这里的 人们需要我， 我必须来！ 责任心是执行力的前提条件 责任稀释效应 视频欣赏 销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？ 你是否遇到过这样的情况？ 跳动的猴子 向上管理 向下负责 控制系统 四 班组有效运作的四项基本原则 指挥系统的统一性原则 控制幅度适中原则 正确职务认知原则 有效授权原则 执行管理控制理论 凡事有章可循 凡事有据可查 凡事有人负责 凡事有人监督 * 应有的情况 希望的状态 期待的结果 想要达到的程度 已经做到的程度 实际的情况 目前的状态 未料到的结果 问题 差距 目标 现状 问题＝目标与现状的差距 * 控制的型态与问题的种类 控制型态 问题种类 事后控制 解决型问题 事中控制 改善型问题 事前控制 预测型问题 * 控制过当或不足所产生的现象 控制不足 会违反规定 工作会延迟 会发生事故．障碍 效率降低、浪费、失衡 无法确保正确、快速、安全 控制过当 会降低下属自主性、积极性 会使日常沟通或提案减少 缺乏朝气，阳奉阴违，看上司脸色 抱怨多、掩饰错误、事故 会成为依赖型的下属 只讲表面好听的话 员工工作类型 能力 意愿 R1 R2 R3 R4 领导方式 S1 S2 S4 S3 关注任务 关注关系 R1 R2 R3 R4 管理节点的控制（情境案例分析） 下属类型 领导方式 管理行为 R1 （无能力、无意愿） S1 （高任务、低关系） R2 （无能力、有意愿） S2 （高任务、高关系） R3 （有能力、无意愿） S3 （低任务、高关系） R4 （有能力、有意愿） S4 （低任务、低关系） 第 * 页 第 * 页 * * 火车跑得快，全靠车头带！ * * * 教练型上司的区分能力包括四大范畴： 1、协助员工区分什么才是真正的事实 2、协助员工区分“人”的能力和意愿 3、协助员工区分问题的根源，找出正解 4、协助员工区分达成目标的关键价值链 * 回应：就是教练型上司将自己的想法、看法，真实、客观、中立地反馈给员工。让员工看到自己的优点与缺点，更会通过一系列的教练式沟通，支持自己的员工发现更多的通道，看到更多的可能，从而取得更佳成绩。 回应的目的： 1、令员工看到自身的盲点 2、反应现状，令员工清晰目前的位置 3、令员工认识到需要学习及改善的地方 4、教练反馈区分的一种形式 回应的形式： 1、一个行为 2、一种状态 3、一份情绪和感觉 4、全由自己定义 5、可以导致抗拒，也可以引起学习，关键取决于聆听 6、可以看起来不像是回应的 7、可以是语言，也可以是沉默 * * * * * * * * * 目录 第一单元 何为执行 第二单元 结果系统 第三单元 责任系统 第四单元 控制系统 第五单元 奖惩系统 何为执行 一 把商业目标变商业结果的行动！ 执 行 执行力 实现公司战略目标的组织能力 团队执行力 把商业目标变商业结果的行动能力！ 基本定义 * 执行力—— 按质按量完成自己的工作任务。 案例：《穿普拉达的女王》电影片段 （49’06—54’20） 根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做； 10％的人正在等待着什么=不想做； 20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”； ?10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动； 40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做； 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。 中国企业执行力低下表现症状 * 所见所闻 A 人的行为发展模型 行为表现 B C D 企业文化与价值观 执行的心理学基础 检讨我们的执行态度 对偏差没有感觉，或感觉偏差不重要！ 做事不追求完美 不能做到“问题到此为止” 对要求和标准置若罔闻 没有紧张感 做事不够彻底 过程紧盯不够 不够敬业 企业战略 2 3 4 1 责任系统 1、责任心是执行力的基础 2、责任心缺失的严重后果 3、集体负责=集体免责 4、执行中的“希望”与“要求” 控制系统 1、管理控制理论 2、结果很重要，过程更重要 3、“问题”意识的培养 4、执行节点的控制 奖惩系统 1、人的工作动机：成就感 2、人的成长要点：学会“买单” 3、执行力与薪酬无关 4、正负激励的使用 结果系统 1、什么是结果 2、任务与结果 3、目标的重要性 4、目标与计划 团队高效执行系统 结果系统 二 视频欣赏 思考： 两个员工的“执行”有何不同？ 我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都