财务结算中心访谈.docx

精品文档，值得拥有 财务结算中心访谈 包含职能：结算和价格计划 40 多个人，上市公司财务不含在内，车间外派会计，母体有六个分公司，除康明斯设两个会计外，其余车间一个会计 ？岗位设置： 22 个价格计划十多个人，应收应付，发票管理、资金调度，车间成本核算员、工资和费用、固定资产管理、上市分公司财务、财务软件管理岗、三产管理岗、会计统计岗位（组织机构图） ？人员结构：会计师以上 21 人，助理 人， ？张泽荣没有正式任命，车间有 2 个会计（煤机和新产品）编制不在财务，但业务上领导。煤机的会计是从别的地方轮换过来的，因此不在编制。？装备部和计采部、市场部的会计编制不在财务，只是业务上领导， ？原车间的会计改为编制在财务是为了轮岗方便， 车间的会计核算员工资（岗技）在财务，但奖金在车间 ？与子公司、分公司的财务关系：齿瑞、天正和齿欣房地产，房地产只合利润，齿瑞和天正合并会计报表， 三产的会计和公司财务无关。 财务与多种经营部的关系：计划领导和指标制定管理（利润指标等）财务不掌握报表，财务只给多种经营部下指标，。 ？计采部和市场部的包干考核：回款和销售。承包费根据销量提取， （财务制定最低销价，低于销价则需请示） 价格制定依据？ 承包费包括差旅费、业务费，特殊费用打报告请示。 根据指标确定包干费， 超额完成指标和花超的处理。 每年合一次费用。采购部主要指标：生产保证率，采购价格，资金占用，零库存，信息化建设，费用指标（运输）等。包干（办公费、会议费、工资奖金） ？原计划部门的职能在认证实施的时候划归到财务， ：市场提出计划，报葛总，上会，上一次的中长期计划是 2000 年制定的 10 年计划，年度计划根据中长期计划制定，但发展超过预期的话， 通过年度经营计划来予以修正 （目前发展要远快于中长期计划） ？年度经营计划的指定方法：市场部开始预测（根据主机厂情况） ，报总经理，协同其他相关部门（经过几轮修正） ，制定最终计划，做出生产计划等，财务据此制定预期损益表，上报董事会，通过后正式下发。 （年度经营计划包括投资、生产、采购、销售、维修等，全部是财务指标） ？执行过程的主要监控在企管。财务把年度计划按月度进行分解， （2 号令对各部门的费用指标进行要求） 财务对费用进行监控， 财务按月进行汇总交到企管办，（指标体系合满意度），通过总经理办公会（每月）对考核情况进行同报？每月提交报表，每季提交分析 ？新产品开发计划由技术中心提交， 财务部（组织）协同相关部门对技术可行性、 1 / 3 精品文档，值得拥有 资金的可行性进行评审。 在新产品开发过程中的资金使用监控财务控制能力： 企管办考核，技术中心对（大型）新产品的可行性进行分析形成书面文件。 ？预算制定程序：每年部门上报计划（主要是费用） ，财务通过平衡，经总经理办公会通过，于年度经营计划同步进行， （年度计划包含预算）对财务而言，经营计划等同于预算。 ？计划内和计划外的业务流程：计划内：按合同付款期，计划外：业务部门提交总经理办公会，董事会，反复测算分析做出决策（财务出分析报告） ？每月是否对预算做出风险性提示， 但非文字性， 只是口头上由总会提出。 内部财务报表报文总、李书记、总经理、成总、董事长，三张表提供相关部门：企管办和 ？—》月度生产经营计划 -》资金平衡计划（根据市场部回款计划） ，总会审批，报总、董 ？平时根据计划执行， （50 万以上由董事长审批）计划外的董事长总会联合审批，资本性支出由董事长审批。总经理全权委托总会。 ？费用审批程序：部门领导审批，财务借方、贷方，核对是否在计划内，计采部提出请示（大宗原材料）财务审批，资本性支出（固定资产购置）董事长。请款时后附经审计办确认的合同。 ？合同签定方式： 销售合同：在财务制定最低限价之上的， （低于限价请示财务） 市场部有权签定， 不需要审计，（正常回款周期），新合同需经评审（财务，技术） 采购合同：招标，设计部门和财务参与，根据上年的采购价制定（网络等） ，要求降价原因。 ？费用报销的审批流程： 各部门负责人是第一责任人， 大宗费用支出需有审计部门确认，财务在最后进行控制，由财务报销岗位负责费用不超预算。 ？考核由企管办实施，财务提供数据。 ？财务无对外投资职能， 董事会有对外投资委员会。 子公司不设财务， 财务只是提供专业性意见。 ？筹资：董事会决议（银行要求）筹资渠道：资金管理岗：银行出纳负责与银行打交道，真正融资时总会出面。目前融资难度不大 ？固定资产管理：分类；房屋建筑（物业部） ，运输（物流公司），机器设备（）、电脑（企管），照相器材（党群系统），每年进行清点。报废、反馈信息及时性，主任建议：完善车间内部固定资产调拨手续， 与税务有关的需上董事会。 盘点结果需上董事会。 ？成本管理和成本控制： 根据生产大纲制定