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范围管理五大过程参考 一、制定范围计划 项目是计划出来的，因此，在做任何事情之前必须先计划而后为之。制定出好计划，是成功实施项目 的基础。有些人认为做项目范围计划是在浪费时间，不如把他们用来执行工作，项目将会更快、更好地完 成，我认为这个想法是错误的，通过省略范围计划制定，虽然能短暂时间内节省一定时间，但是长期内常 常会因缺乏管理计划指导而使得范围定义不清、范围蔓延、以致无法完成项目因此，我在该项目中，特别 注重项目的范围计划的制定，在正式制定计划之前，我先查找了公司组织过程资产，找出制定范围管理计 划的模板，在结合公司以往项目的经验，制定出一份初步的计划，然后着召集项目组成员和项目干系人， 对划进行修改和完善，在全体参与下，最终完成了一份详细、科学的管理计划，用于指导项目如何定义、 分解以及核实和控制范围。 二、范围定义 懂技术的不懂业务，懂业务的不懂技术，因此，只有将需求搞清楚，才能从业务到需求进行准确的表 述和形成可靠的依据。一个成功的项目，应该做且只做成功完成项目所需的全部工作，为了这一点，就需 要在项目前期定义一个明确的项目范围。在项目的早期阶段，我带领我的项目团队，进驻到客户现场进行 研讨，查看了他们的业务手册，现场观摩了业务操作。最后，召集了项目所涉及的所有干系人，进行业务 交流，但是由于对信息化的认知不同，有的客户对需求描述不是很清楚，造成了双方对需求理解有歧义， 甚至有的干系人对自己的需求都不清楚 ，只有一个模糊的概念。针对这现象，我采用原型法根据已经获取 的需求，根据以往项目的成果，定制了一个产品 DEMO，演示已获得的需求功能，并引导客户把所提的需求 形象化、具体化。在客户和团队成员共同努力下，终于完成了项目的范围定义工作。通过初步的范围说明 书，我们和甲方的相关负责人开展了引导式研讨会。在会议上，我作为项目经理，向项目各干系人，就项 目的主要目标、范围、范围管理计划以及各部门需要的模块进行集中的讨论与定义。最后形成了详细的范 围说明书，并双方签字认可。 三、创建WBS 只有将目标进行分解，才可以进行分工，才可以进行绩效考核。因此，我根据项目目标，制作了工作 分解结构。利用公司在其它项目上整理出的 WBS 模板，结合我们在需求分析阶段的体会，我召集公司相关 领域的专家和所有的项目干系人，开了一个研讨会，最终决定把项目的可交付物作为 WBS 分解的第一层内 容，按照项目功能的模块划分工作组，参照 8/80 小时原则，以一个比较粗的粒度进行项目的控制，具体活 动的控制权下放到工作组组长的手上，充分放权，调动他们的积极性，同时，有些模块功能复杂，需要分 解更多层才能达到工作包的层次。因此我使用了滚动波式计划的方法，将近期需要完成的工作分的细一些， 远期的工作相对分的粗一些。例如，在数据机房综合布线模块，只有等程序经过测试，服务器、电源、机 柜、UPS、接收天线等到位才能部署，所以我们将程序开发设计模块作为近期要完成的工作，综合布线工程 为远期的工作。最后我们将项目的范围说明书、WBS 和WBS 词典装订成册形成项目范围基线。 四、范围确认 范围确认是项目干系人正式接受已完成项目交付物。项目范围确认是很困难的事情。客户总是认为什 么都没有看到，怎么能进行确认呢？出现客户范围确认不配合的情况。而我们希望客户尽快确认，以便开 展下面的工作。我们通过和客户进行很好的沟通，尤其是和监管中心机房主任多沟通，告诉他们虽然项目 范围确认是正式的，但并不意味这项目的范围就一成不变，不能再修改了，只是无论是现在更改范围还是 将来更改范围，都会引起项目的时间，进度和资源的变化。例如，在实际工作做，我们每次希望得到甲方 的确认以便尽快开展下一项工作，为了防止客户认为自己什么也没有看到这种情况，范围确认始终贯穿项 目始终，在WBS 确定后，我建立了多个里程碑，每一个里程碑都是重要的节点，我邀请项目干系人参加阶 段评审会，重点对客户一线操作人员进行沟通和讲解，详细介绍系统的设计原理，让他们站在使用角度思 考问题然后向甲方业务部门作出需求讲解。这样既有益于专业人员之间的沟通，也有益于客户业务部门对 系统范围的认可和信任，虽然变更不可避免，但是，只要按照变更流程走，且审批通过，都可以进行变更， 这样就消除了客户的顾虑，便于快速，高效地完成项目确认。 五、范围控制 范围控制就是监督项目范围状态，管理范围基础变更的过程，因此，在项目中，我定期组织召开项目 状态审查会，审查项目的范围，找出范围偏差，并作分析、严格杜绝一切的范围蔓延及镀