海尔人力资源开发[整理].pptVIP

海尔在国际市场知名度大幅提高 你们知道海尔吗？ 你们要密切关注海尔 知道 知道 某跨国公司全球经理人年会 S公司 海尔在国际市场上从小到大，从弱到强。在欧、美、日等发达国家，海尔从默默无闻到知名度大增；在中东、东南亚等发展中国家，海尔树立起品牌美誉度。世界著名跨国公司把海尔当作主要竞争对手来研究。 电器专卖店 美国某跨国公司看到海尔在美国市场的迅猛发展，为了阻止海尔的上升势头，这个公司在巴西设厂，生产小冰箱，用低价格与海尔竞争。 只要你不卖海尔的冰箱，我们可以给你比海尔低12%的价格。 5 * 精品PPT·值得借鉴 国内其它 海尔 跨国公司 主要家电产品市场上，一些竞争力不强的家电企业已经被跨国公司取代。 中国冰箱市场 前五名份额变化 中国空调市场 前五名份额变化 中国洗衣机市场前五名份额变化 张首席曾预言：“我们在国内的的竞争对手不是国内企业，而是跨国公司；与狼共舞先要变成狼，否则就会被吃掉。”加入WTO后，预言变成现实。 6 国内其它 海尔 2000年和2002年市场格局变化 海尔 国内其它 跨国公司 跨国公司 * 精品PPT·值得借鉴 海尔人力资源开发的基本理论 ——以人为本、能本管理 创造的动能＝ 致力于提高业绩的成果的员工人数 速度 能够实现成果和形成新倡议的速度 企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法、主意也必须员工接受才能推进。 员工群众 X 企业的竞争实际是人才的竞争 * 精品PPT·值得借鉴 31-40岁 41-50岁 51岁以上 30岁以下 海尔集团全体职工年龄、学历层次图 全员 30271人 中专及高职 34.9% 大专 大本 博士0.9% 硕士2.2% 27% 35% 全员平均年龄24岁 管理人员平均年龄26岁 * 精品PPT·值得借鉴 创新的三原则 海尔十几年的高速发展靠的是创新 而创新的主体是人 创新的三原则 人力资源开发创新的体系 创新的目标： 创造有价值的定单 创新的本质： 创造性的破坏 创新的途径： 创造性的借鉴和模仿 以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新。 名牌 战略阶段 企业战略是方向 观念创新是先导 创新氛围是前提 机制创新是重点 生涯设计是核心 市场效果是目标 多元化 战略阶段 国际化 战略阶段 公平 公正 公开 变是常态 人人是人才赛马不相马 全员SBU 用人 开发人 自我价值实现 在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 提高积极性 提高效率 市场终极目标 好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克） 热心 诚心 知心 * 精品PPT·值得借鉴 一、企业战略是方向——三个阶段 5/18 计点到位 计效联酬 “三工”并存 动态转换 在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制 全员SBU 负债经营 SST市场链 ?从海尔的国际化到国际化的海尔 ?东方亮了再亮西方 ?从冰箱延伸到其它家电 ?只做冰箱?有了坚实的质量管理的基础 多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年) 名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年) 把名牌扩展到国际市场 把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……） 先把一个产品在国内做成名牌 多干多赚 数量第一 单一发展独生子 只限于国内市场 人力资源开发要随时适应企业战略创新需要 国际化发展战略阶段 1998.12—— 提高积极性 提高效率 自我价值实现 * 精品PPT·值得借鉴 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。 止动力是基础管理 上升力是创新 斜坡球体论 ∑F阻 ∑F提升 ∑F止动 日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻 日清日高解决加速发展问题 来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２ 争做先进的激励力：Ｆ动３ 来自个人自身努力的自动力：Ｆ动 1 优秀员工 Ａ：个人成才的加速度 ∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3） ∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2） Ｍ：个人的惰性 ∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻 Ａ＝ Ｍ 来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１ 来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２ 二、观念创新是先导 斜坡球体论——海尔 人力资源开发指导思想 * 精品PPT·值得借鉴 源头(员工) 小河(用户) 大河(企业) 人人是人才，赛马不相马 源头论：小河——源头 伯乐相马——海尔赛马 拥有人才——拥有多少人才在为海尔工作——即借力，能整合多少外部资源就等于你拥