关键绩效指标的分解与执行-美世咨询(简化版)-转发[汇编].pptVIP

指标值的信息来源 员工：常常可以提供客户经验和内部流程的视角 趋势和基准：在相对稳定的时期内最有效；可以根据过往的经验来预测未来的绩效水平 客户及其他股东的反馈：与客户及其他股东沟通和讨论其期望 行业平均水平：通过可靠的中介机构来协助其进行绩效监控 指标值的衡量方法 公司 举措 公司 指标值 公司 关键绩效指标 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 业务部 / 团队举措 个人目标 公司 战略地图 个人 指标值 我们需要做好哪些工作？ 我们如何衡量自己的表现？ 我们如何知道是否成功？ 我们如何衡量成功？ 我们应如何制定计划来实现愿景目标？ 衡量方法 何为衡量方法 何为衡量方法？ …用于衡量绩效结果的手段、工具或方法 我们如何知道衡量方法是否有效？ …应能够可靠和准确地评估绩效指标的完成情况，并能在一个合理的时间范围内对此进行报告 衡量方法应该是如何的？ …应该是一项现有工具或方法 衡量方法示例 …例如：点评估法或线性评估法 部门关键绩效指标的形成 公司 举措 公司 指标值 公司 关键绩效指标 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 业务部 / 团队举措 个人目标 公司 战略地图 个人 指标值 我们需要做好哪些工作？ 我们如何衡量自己的表现？ 我们如何知道是否成功？ 我们如何衡量成功？ 我们应如何制定计划来实现愿景目标？ 衡量方法 部门关键绩效指标的形成 财务类 SI #1 KPI #1 ~~~ SI #3 KPI #3 ~~~ 客户类 SI #4 KPI #4 ~~~ SI #6 KPI #6 ~~~ 内部运营类 SI #7 KPI #7 ~~~ 学习发展类 SI #10 KPI #10 ~~~ 部门#1 部门#2 部门#3 部门#4 财务 客户 流程 人员 财务 客户 流程 人员 财务 客户 流程 人员 财务 客户 流程 人员 公司战略举措与关键绩效指标 部门关键绩效指标 前提: 企业的整体计分卡根据战略已确定，同时已明确平衡量度 目的: 一旦企业的整体战略衡量指标被确定，就应该被转化到全公司。计分卡 的层次分解提供了有效建立下一层次的计分卡或衡量度的方式，同时保证与业务发展目标的一致。分解的衡量度应对各业务部和个人有着局部的重要性。 计分卡分解被用于建立下一层次与业务发展相一致的目标 4 与第一层次相同； 作为第二层次的战略，更加具有其第二层次的明确性； 不适用于第二层次的战略就不应该包含在第二层次的计分卡中。在进行分解前，第二层次的战略应该由企业的第一负责人审核批准 战略: 审核企业内第一层次的战略对第二层次的适用性，第二层次的战略应该由下述组成： 主要业绩衡量指标: 企业计分卡的量度指标有可能没有同一些小型的业务单位或者员工个人直接挂钩。第一层次的量度分解应该明确其可行性以及针对性。第二层次的个体衡量指标应该由下述组成： 与第一层次相同； 作为第二层次的目标，更加具有其第二层次的明确性； 不适用于第二层次的目标就不应该包含在第二层次的计分卡中 如何分解 5 主要业绩衡量指标(续)：分解平衡计分卡的主要业绩衡量指标意味着将适当的整体目标向下分解到企业内的各业务部门，需要始终贯彻的理念为： 分解衡量指标不是去确定主要业绩指标的多少百分比会被分解到部门和个人 有效分解的衡量指标是各业务部的业绩驱动因素，其直接影响到公司的主要业绩衡量指标 分解的量度不一定要必须全方位考虑整体的平衡计分卡，它们应该是与支持计分卡量度相对应的业绩驱动因素，同时反映出正在进行中的支持业务战略的局部活动 如何分解 时间 成本 风险 结果 通过流程分析公司战略举措 要让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成战略举措的实现---这些关键控制点就是关键成功因素。 主要从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否对各主要业务流程进行控制 流程 时间 成本 风险 结果 新产品设计 ? ? ? 市场营销 ? ? ? 采购管理 ? ? ? ? 招聘管理 ? ? ? 预算管理 ? ? ? 行政管理 ? ? ? 实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析中。 流程 时间 成本 风险 结果 新产品设计 新业务开发按时完成率 新业务开发平均成本 - 年度新业务开发总数 市场营销 促销活动按时完成率 营销费用预算达成率 - 新业务用户认知度 采购管理 采购周期 采购成本预算达成率 违规采购的次数 采购质量问题发生次数 招聘管理 年度大学生招聘按时完成率 招聘费用预算达成率 - 用人单位对招聘人员符合要求的满意度 预算管理 预算编制