绩效管理（二级）.ppt

内容提要 绩效管理基础知识 绩效 概念：是指在人力资源管理中，员工或员工的集合体的行为状态及行为结果。 特征： 多因性：绩效受到主、客观多种因素影响 多维性：考评应该从多种维度去进行 动态性：用动态的眼光考评员工的绩效 绩效管理基础知识 绩效考评与绩效管理 绩效考评：指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，它是以特定的结构化的管理制度和工作程序，来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果。 绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 绩效管理基础知识 绩效考评与绩效管理的区别 绩效管理系统的设计 绩效管理的流程 绩效管理的准备阶段 绩效管理的实施阶段 绩效管理的考评阶段 绩效管理的总结阶段 绩效管理的应用开发阶段 绩效管理系统的设计—准备阶段 绩效管理的准备阶段 回答四个问题： 本次考评的参与者是哪些？ 采用什么样的考评方法？ 如何衡量和评价绩效？ 怎样组织实施绩效管理的全过程？ 绩效管理系统的设计—准备阶段 明确绩效管理的参与者 1．考评者：涉及各层级管理人员（主管），人力资源专职人员； 2．被考评者本人：涉及全体员工 3．被考评者的同事：涉及全体员工 4．被考评者的下级：涉及全体员工 5．企业外部人员：客户，供应商等与企业有关联的外部人员。 绩效管理系统的设计—准备阶段 绩效考评的效标包括以下三类： 第一类是特征性效标，考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特征，如沟通能力，可靠度，领导技巧等。 第二类是行为性效标，侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。 第三类是结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。 评估的效标之一 1. 评估工作行为 评估员工的实际工作行为。 具体说明什么是应该做的或不应该做的。 可提供较有意义的、具体的回馈。 有助于员工的发展。 比较不令人反感。 评估的效标之二 2.评估个人特质 能力、品德（可靠、热心、友善）。 创意、忠诚等不不易观察。 主观：个人特质的定义因人而异。 无法提供有意义的回馈。 易引起抗拒。 应将特质转换为工作行为或结果来衡量 可作为晋升的考虑因素之一。 评估的效标之三 3. 评估工作成果（结果） 较具体。 有些工作结果不易衡量。 有些情景非当事者所能控制。 可用以考虑加薪、奖金、晋升。 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用多种效标。 评估的目的，决定各种效标的比例。 绩效管理系统的设计—准备阶段 绩效考评方法的选择 选择具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：（1）管理成本；（2）工作实用性；（3）工作适用性 。 在设计考评方法时可根据以下几个基本的原则： 1．其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； 2．考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评办法； 3．上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法； 4．上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。 绩效管理系统的设计—准备阶段 确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系 考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。 smart原则 s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。  绩效管理系统的设计—准备阶段 对绩效管理的运行程序的要求 考评时间的确定。主要包括考评时间和考评期限的设计两方面 工作程序的确定 绩效管理系统的设计—准备阶段 绩效考评类型 （1）直接上司 Supervisor 优势： 等级制度强调主管对下属评价的决策权 主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间 主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优