杰克韦尔奇赢》读书笔记精华整理版.docx

第一章：使命感和价值观一一常被谈及却很现实的话题 1、 你应该如何描述企业使命？ 对使命感的描述就是回答一个问题： 企业打算怎样去赢得自己的业务？ “赢”才是关键。如果企业在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都 将是奢谈。 有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。 有效的使命既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向；又要很崇高， 让员工觉得自己是伟大事业中的一部分。 有效的使命应该具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确。 1981 - 1995年GE的使命：成为世界上最有竞争力的企业，让公司的每个业务领域 都能在市场上占据第一名或第二名的位置， 任何不能达到该要求的业务都必须整改、 出售或关闭。 确立使命是企业高层管理人员的责任。 使命不是为了回答公司在过去的辉煌岁月中有哪些优势，也不是堆砌一些美好的词 汇来让公司高层满意。 2、 如何才能形成企业上下所有人共同的价值观？ 价值观是实现使命的办法、争取最终盈利目标的手段。 每一个员工都应该有机会发表自己的看法，从而确定企业的价值观。并且员工讨论 的过程本身能够让价值观获得大家认同。 价值观的形成应该是一个反复实践的过程：你要让员工体会到，在探讨企业价值观 的问题上，贡献才华是每一个人的责任。 本质而具体的规定能使价值观进一步具体化。 清楚阐述价值观和行动纲领固然重要，但仍必须在实践中坚决贯彻。奖赏那些品行 突出、实践价值观的员工，处罚与之相悖的人，这样才能让员工真正重视企业价值 观。 在小公司，可以通过各种会议来讨论价值观；在大公司，需要借助公司大会、培训 课程、内部网等多种手段来征求广泛的意见。 在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过 的。 3、使命感与价值观偏离的后果是什么？ 使命和价值观偏离的最普遍原因：商业生活中出现的各种小危机。 例如，竞争对手降价了，你不得不跟着降价，从而削弱了你原定的通过优质的客户 服务实现竞争力的使命。 使命和价值观的背离最终会毁灭公司的事业。 ［案例1］安达信事务所最初的使命：成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司。但到了 20世纪80年代，公司决定进军咨询产业。此后，公司实际上分成两大部分一一咨询公司 鼓励创新，牛仔精神旺盛；而审计事务所崇尚正直诚实。而且，这两大部分彼此影响，导 致有些会计师放松正直诚实的使命和自我严格要求；咨询公司一直在补贴审计部门，为此 抱怨不止；审计部门也不满咨询公司的种种作为。矛盾激化，不同职位的员工所理解的价 值观和行动纲领也南辕北辙，最终合伙人为了利润分配而闹上法庭，事务所倒闭。 ［案例2］安然公司原本致力于在能源采掘与输送领域，后来也改变了公司的使命，将精力 集中在贸易方面。但是，没有人停下来想一想，公司为了支撑这个伟大新目标，应该树立 怎样的价值观和行动纲领。贸易突然成为业务的核心，管道、能源生产业务被挤到次要位 置。就在这样的背景中一一公司突然倒闭了 第二章：坦诚 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密 4、 如何给企业灌输坦诚精神？ 无论企业规模如何，灌输坦诚精神都是一项艰难而费时的工作。 人的本性是缺乏坦诚的，你必须同人的本性做斗争，同时还需要年复一年的坚持下 去。 你必须随时激励坦诚的行为，同时还要身体力行的实践它。 要普及坦诚精神，你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。你自己还要活力四射、 甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。 在最开始的时候，开诚布公地直陈己见会被别人另眼相看。这是一次冒险，你得竭 力倡导，直到坦诚精神产生正面影响，塑造一个优秀团队。 5、 如何将敷衍了事的会议拉回坦诚的正道？ 走出困境的方法是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来，如： “杰西，好样的。多么了不起的一件事情。这是我们所有业务中做得最好的。那么 为什么不投入更多的资源进去，争取更好的业绩呢？” “以你现在的出色团队的实力， 再收购10家企业应该是没有问题的。你不想把业务 推向全球市场吗？” 这些问题和类似的问题，能够帮助你将会议从自我夸耀中挽救出来，变成实实在在 的工作讨论。 公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚 的地方，同时尽可能减少不必要的损失。 第三章：考评一一力争公平和有效 6区别考评制度到底是指什么? 对硬件方面的区别考评：让经理们对优势业务、拳头产品、弱势业务有透彻的了解， 并决定相应的投资规模。首先，你必须明确定义出“优势业务”（在 GE优势业务 是指某项产业在其市场上占据第一或第二的位置）。 对软件方面（人）的区别考评：要求经理人根据业绩表现把自己的员工分成三个类 别区别对待（20-70-10原则）。 7、 “20-70- 10”原则该如何操作？ 最好的20 应该得到大量的褒奖，包括奖金、期权、