搭建人才整体激励模型.doc

搭建人才整体激励模型 简介：模型概述 　　 　　如何激励人才、调动人才的积极性，从而使人才发挥最大的效用，向来是企业关注的问题。 　　2006年，N公司开展了人才激励优化项目研究，目的是对现行的激励体系进行诊断，并在诊断的基础上提出优化措施。为了回答这个问题，项目组展开了激烈的讨论。最后一致... 作者： 冯雨来源： 人力资源编辑： feno时间：2007-06-18 17:19:17阅读：81次 | 评论：0条 模型概述 　　 　　如何激励人才、调动人才的积极性，从而使人才发挥最大的效用，向来是企业关注的问题。 　　2006年，N公司开展了人才激励优化项目研究，目的是对现行的激励体系进行诊断，并在诊断的基础上提出优化措施。为了回答这个问题，项目组展开了激烈的讨论。最后一致认为，应该从一个简单的问题开始，即从“员工在工作中究竟看重哪些东西”入手。因为只有员工看重的因素，才能对员工产生激励作用。 　　经过努力，项目组提炼出了企业人才整体激励模型。这个模型将能够对员工起到激励作用的所有要素归纳为四类：工作本身、薪资收入、隐性福利和学习成长，每一大类下又分几个不同的维度。具体模型见图1。 　　 　　以往的激励模型把激励要素划分为自我激励和外部激励，在自我激励中又分为良心、责任心、事业心等，而良心、责任心、事业心又如何衡量呢？外部激励又似乎无所不包，这给实践应用带来很大的障碍。而本模型提出的激励要素都是非常具体的，可以衡量的。企业可以引进本模型，并组织具体的考察和诊断，采取恰当的措施改进激励体系，提高企业效益。 　　 　　要素界定 　　 　　1. 工作本身 　　在现代社会中，虽然任何人都不想成为只会工作的机器，可是谁也无法否认工作占去了我们三分之一的人生。工作不再简简单单是一种谋生的手段，而是被赋予了更深层的意义，如实现个人价值、满足成就感等。因此，工作本身已经成为激励员工的重要因素了。它的激励作用主要体现在以下几个方面： 　　人职匹配。当一个人做他喜欢和擅长的事情时，他的效率是最高的。因此，就工作本身而言，员工首先看重的是个人与职位的匹配程度。我们可以从兴趣匹配和能力匹配两个方面来考察人职匹配程度。企业在分配工作时，使员工都能从事他们喜欢并且擅长的工作，这本身就是对员工的激励。 　　工作目标。目标能否起到激励作用及其激励作用的大小，一是取决于目标是否明确；二是取决于目标对个体的效价，也就是与个体利益的相关性，如可以将目标与奖金、培训等相联系；三是取决于目标可能实现的概率。我们很难想象，没有目标或目标实现不能给自己带来任何收益，或即使累死也无法实现目标的员工会努力工作。 　　权责匹配。责任和权力总是相伴的，要履行一定的职责必须有相应的权力保障。我们很难想象，一个没有向各部门主管征求需求意见，或每一个工作环节都要请示汇报的招聘主管，能够履行好其招聘员工的职责，从而实现满足企业用人需求的工作目标。 　　组织支持。任何员工在履行职责的过程中，都有可能遇到意外的困难，这些困难在其个人的权力范围内可能是无法解决的。这就需要组织的支持，上级的建议和鼓励，同时还需要得到同事的协助。这种支持既可能是信息、资源上的，也可能是心理上的，都可以给员工、特别是新员工以心理上的帮助和激励。 　　结果反馈。员工持续收到企业对其工作过程和结果的评价，无论是正面的，还是负面的；正式的（如例行的绩效考核），还是非正式的（如上级的口头表扬或批评），都是在向员工传递这样一个信息：你和你所做的工作是受人重视的，上级十分清楚你是否努力工作，因此，努力工作就能得到奖励和表扬。 　　成就体验。工作本身能否给员工带来成就感，是员工看重的另一个与工作有关的因素。成就感包括挑战性、展现和发挥自身优势、实现自身理想等。 　　工作压力。工作压力的过大也是影响员工积极性的一个重要因素。一是工作本身带来的压力，如工作负荷过重、经常加班，导致生活质量下降；二是来自于工作环境和氛围带来的心理、思想压力，如与同事或上下级紧张的人际关系、嘈杂混乱的工作环境等。 　　 　　2. 薪资收入 　　薪资收入对员工积极性的影响，主要是通过员工对自己的投入是否得到公平、合理补偿的评估来体现的。评估结果常常是通过三类比较决定的：与外部比较、与同事比较和与自己比较。其中与自己比较包括与自己过去收入的比较、与自己投入的比较、与自身能力的比较。人们总是认为，随着自己年龄和经验的增长，收入也会随之增加。因此，员工总是拿自己现在的收入和过去的收入比较。如果评估结果不理想，就会感觉不合理。员工对此最直接的反应常常是不思进取、维持现状。另外，员工还会看自己的收入是否足以补偿其投入，自己的收入是否与能力匹配。 　　当然，这些比较缺乏客观标准，更多的是一种心理感受，而且