企业管理人员执行力提升培训（经典培训著作）.ppt

执行力;学习的五个层面;《集结号》;*; “报告长官，是----Yes，Sir” “报告长官，不是----No，Sir” “报告长官，不知道----Don’t know，Sir” “报告长官，没有任何借口----NO excuse，Sir” 除此之外，不能多说任何一个字。;课程目录;有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。 无数的组织拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的组织获得成功。;一、执行决定成败;一切行动听指挥， 不拿群众一针一线， 一切缴获要归公。 ;因为没有坚定的行动力，再多的企业愿景只是空想一场。 因为没有严格执行的纪律，再多的制度规范亦将无用。 因为没有执行力，就没有真正的竞争力。;因为执行力“不足”，付出比计划多几倍，结果却不尽如人意 因为执行力“不强”，看似完美可行的计划结果总是一败涂地 因为执行力“流失”，优秀的idea总是一再付诸东流 因为执行力“消失”，高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层 因为执行力“差距’，策略虽相同的两家企业，最终绩效不同; ;根据数据调查，一家企业的成功，30%靠战略 70%靠执行力;华为、联想、海尔、京东…… ;为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中国家电巨头？;海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，多次提到了“13条管理规定”，这是他在接手海尔后，发现企业原有的规章制度很齐全、很完备，相比国外企业来讲，有些规定也很先进，但是员工却不遵照执行，先进的规定成为了一种摆设。针对这种情况，张瑞敏制定了13条管理规定，其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间随地大小便……这些规定在现在看起来可能很好笑，但它确实是符合当时海尔的状况。;　 通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到了严格的执行，在海尔内部树立了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无”的摆设。 树立了“必须遵守规章制度”的观念以后，海尔的管理者又逐渐推出、细化各种新的规章制度，做到了“有规可依”。通过这些措施，海尔的企业管理渐渐由无序转向有序，逐步成为一个有执行力的组织，开始了海尔的辉煌铸造之路。 ;遍地黄金的背后是执行力的缺失;一、执行决定成败; ;1.执行是一种纪律,是战略不可分割的一环； 2.执行是每一个组织成员的首要任务； 3.执行是组织文化的核心成分。;组织 STRUCTURE;流程的顺序? ; 完成任务不是执行，不仅不是执行，而且是执行的大敌。获得结果才是执行的最终目的;做任务不求结果：;任务与结果的练习;这些都不是结果！;个人执行力≠企业执行力;个人执行力：更加强调个体的主动性和能力提升 企业执行力：强调企业执行体系的打造，强调摒弃个体之间的差异，让每一个个体成为企业行为的“载体”;石墨;打胜仗还要被处分？;业绩突出还要被辞退？;麦当劳 ;课程目录;主次颠倒执行：对上级下达的指令抓不住重点 救火式的执行 目标不清楚、无计划执行 虎头蛇尾执行 依赖上级执行、或替部下执行 缺乏能动性执行或不能创新执行 按部就班或者因循守旧满足现状执行 信息不畅、数据不明执行 粗放性执行，流程没有细化;一、破坏性地工作：约有5%的人看不出来是在工作，而是在“无事生非”制造矛盾和对立。 二、根本“不想做”：约有10%的人正在等待着什么。 三、虽做但在“蛮做”、“胡做”：约有20%的人正在为企业增加库存而拼命地做。;执行为什么不力？;影响执行力的主要因素;执行不佳的 主要原因; 哈佛大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现 ： 27%的人没有目标 60％目标模糊 10％有清晰但较短期的目标 3％有清晰且长期的目标;25年后调查发现 ： 27%的人没有目标 60％目标模糊 10％有清晰但较短期的目标 3％有清晰且长期的目标 ;角色不清;流程不顺;方向不明;认识不清;制度缺陷;创新障碍;监督不力;形式主义;弱凝聚力;合作困难;二、执行不力的原因;课程目录;三、如何提升执行力;流程;态度决定一切;（一）、树立良好的执行心态 （二）、扮演正确的执行角色 （三）、使用系统的执行工具 （四）、形成科学的执行流程 ;致加西亚的信;阿尔伯特·哈伯德（1856-1915） 纽约东奥罗拉的罗依科罗斯特出版社的创始人。同时出版《菲士利人》和《兄弟》两份月刊，其影响力在《致加西亚的信》一书出版后也达到顶峰。;故事：致加西亚的信;我们会问—— ;故事：致加西亚的信;阿尔伯特.哈伯德说：世界会给你以厚报，只要你具备这样一种品质，那就是主动性。;主动性就是不用别人告诉你，