广开开放大学形式与政策小论文疫情下的制造业.docx

制造业是劳动密集型的主要体现，因为无法正常复工，产品无法按计划交付，售后服务与支持无法按时开展，从而传导至客户端的经营活动大幅受限。营销和销售活动无法正常开展的同时，会反向影响装备制造企业的后续订单。 短期来看，互联网技术的远程办公，工作协同，业务管控可以解决企业办公和协同。由于国内大部分装备制造企业，仍旧为单一中心企业，对于多址多地协同动力不足，大多数没有进行此方面的业务储备和企业管理体系设计，虽然互联网公司纷纷提供了业务支撑平台。但是企业由于没有前期的任何管理储备，导致仍旧采用电话+微信的传统沟通方式，协同效率极低的同时，由于信息流过多，没有系统化支撑的管理体系，撞车和业务报警随时出现。 员工无法集中带来的本地和远程相结合的沟通体系不适应，上下游的业务进度不同，企业进入负生产状态的比比皆是。疫情虽然多年一遇，我们也坚信可以被有效控制。但是在装备制造企业已经将业务覆盖全球的同时，管理架构，仍旧处于较为简单直接的现场管理体系。一旦造成停工，企业客户会产生谋求更加稳定的生产供应体系，采用热备式生产或者多地采购的需求，这会大大降低受影响企业在市场的竞争力和长期效益。 国内专业人员多年匮乏导致的工资高涨，许多企业生产成本已经不具备全球工厂优势的前提下，企业如何能保证提供更加稳定可靠的业务链接和产业供应能力，已经成为每个企业所必须思考的问题。 短期来看，企业需要梳理自身的业务架构，重新建立渠道和供应的链接方式，保证外部协同。也需要增加员工的跨空间和时间的工作支持能力，保证员工能更加有效的处理工作而不是更快的赶回现场。 长期来看，需要发展基于工业互联网的管理平台，将工厂进行业务彻底云化，数字化产线和智能化产线的转型也势在必行。将非一线员工的异地办公和协同变为常态化，同商业伙伴一起解决沟通和交流问题。需要打破原有的部门层级管理体系，而变为条块的业务线管理模式，缺岗不断事，缺人不断线，成为新的管理课题。 部门之间的沟通需要有更高的灵活性和冗余能力，举一个案例：一个个人维修站，你只需要电话告知需要维修内容，维修人员可以明确的告诉你，什么时候到你这里来，是否可以处理。1分钟就可以做出全部业务决策。而一个售后服务中心，需要客服接听，下达维修单，维修部门接单，地区分配维修人员，维修人员接单，预约时间，提前联系，告知上门时间。 此过程需要3～5个人，不考虑滞留时间，需要30分钟才能做出决策。在这个体系下，任何一个环节停工，出现的情况是客户需要等待将不可确定。敏捷化的服务体系会怎么处理？客户将自己的需求输入，系统自动分配至可以服务的人员手上，服务人员根据自身的状态直接接单，电话回复客户。将部分业务变为系统业务，将部分人员变成自主管理。这个案例可以说明改变沟通方式所带来的效率提升。 与沟通方式的变革想配合的是人员管理方式，绩效的考核设计，技能提升和评价方法，组织结构方式的变化等诸多企业管理的实际问题。在此，我们非常看好已经具备世界规模的装备制造企业，能够通过此次事件，给企业带来大的转变和升级。