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销售人员的绩效考核与薪资分配 在销售公司中常常听说：某某销售人员负责的区域大，路途远，工作量大，但终 因种种原因，销售始终不畅，而销售公司的考核标准唯销量为标准，每月薪水比较低， 生活自然可想而知了。而有销售人员却因市场基础好，几乎市场需要维护一下就行，每 月例行公事地到市场随便看一看，便可以回公司了，每月的销量始终遥遥领先，自然每 月薪水不扉。 以上的这些情况在一些企业的销售公司中仍然存在。那么怎样制定一套销售人员的 绩效考核与薪资分配相匹配的业绩考核办法呢？ 我们认为要想找到完全公正、公平、公开的业绩考核模式，在实践中很难办到，但 我们认为至少如下几个方面内容不容忽视。在此基础上再建立一种 多劳多得，按劳分 配”的原则兼顾激励与约束相结合的 公平、公开、公正”绩效考核模式。 一、 保证基本生存条件原则 销售公司的销售人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼 搏，辛苦可想而知。但常常因为种种原因，取得业绩却是很难令人满意。这种情况在新 开发市场或新产品投放过程中经常出现。 这种情况销售公司唯销量论英雄的绩效考核办 法，明显存在很大的弊端。 所以我们认为要给销售人员一部基本的业务开展和生存的基本保障。如 基本生活费”、 通讯费”、餐费补助”、岗位津贴”等等，这部分构成销售人员薪资分配中的相对固定 的部分，简称“A部分。无论出差在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售 人员的基本生存条件。 二、 考核中激励占主导原则 在销售公司销售人员的绩效考核中，应以激励占主导，因为销售人员是销售公司的第一 线人员。他们的积极性与战斗力将直接影响销售公司基本目标的实现。而对于广大销售 人员的激励除了命名为 模范”颁发嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外。平时最直接、最 有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实， 而且销售人员比较乐于接受。 销售业务量与薪资分配相匹配部分，这部分构成了销售人员薪资分配中的变动部分，简 称为“B^S分。这部分是 销量”与 新资”挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩效的 一种评价。销售量大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然。这部分我们尽量向销量上赶， 偏向于激励，激励销售人员尽量多的销售，而不是靠其它的什么。这部分充分体现了 多 劳多得，按劳分配”的原则。 三、 软、硬指标相结合原则 在销售公司销售人员考核中，除了 销量”以及相关的 市场占有率”等硬性指标外，还应 当考虑诸如： 渠道管理”、价格体系管理”、客户关系CRM管理”、信息反馈”、土 作态度”、顾客满意CSM等等软性目标也应当在绩效考核中，因为这些软性目标往往 是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。 所以在销售人员的绩效考核中要软硬目标考核相结合， 才能真正达到使绩效考核与薪资 分配体系保障目标达成的作用。软性目标考核构成销售人员薪资中第三部分：简称为 “C 综上所述，销售业务人员绩效考核后的薪资分配为 P=A+B+C。 下面我们举例说一下，某企业是怎样利用这套 绩效考核与薪资分配体系的。 某啤洒企业销售人员绩效考核与薪资分配体系是这样的： 固定部分A =基本生活费（600￥） +通讯费（300￥） +餐补（150￥） +岗位津贴（50￥） =1100 ￥ 目标管理部分（B、C）采用积分制，在绩效考核中每积一分在薪资分配中按 50￥兑现。 硬性目标考核与软性目标考核的分数比按照 80: 20分配。这样，如果甲销售人员刚好 完成任务，每一项软性目标考核均为最佳积分，则计资为 ?甲=A + [80 + 20] 50 ?甲=1100+ [80 + 20] ）50 =6100元 但在销售人员目标管理考核中，业务人员的硬性目标不一定刚好完成，软性指标也不一 定正好处于最佳状况，所以上述演变成如下公式： P=A+B+C =A + [a X80E In] 50 这里a为硬性指标的调整系数，E In为软性考核指数的合计数。 那么调整系数a怎样来确定呢？ 我们用某时间段（如一个月）内的实际销售量或销售额与其对应时间段内的计划销售量 或销售额之比来确定硬性指标的调整系数 a。 这样，上述可以演变成如下公式计算。 =A + [本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）80 +软性目标考核分数的合计 数]50 例如：某啤洒企业的销售人员（甲），在2002年8月份，硬性指标考核中，月任务计划 销量1000吨，实际完成了 1200吨。其他软性目标考核分数如下： P=A+B+C =A+[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）80+ C] 50 实际计算过程 =1100+ [1200/1000 80+ （4+ 3+ 2+ 1 + 3） ] 50 =1100+ [96+13] 50 =6550元 这里起决定作用的是激励