团队高的内聚力.docVIP

团队高的内聚力 团队高的内聚力 团队高的内聚力 团队高的内聚力，能产生高的生产率吗 　 　 　 在现代社会激烈的竞争中,团体高的内聚力是不是就一定能够产生高的生产率呢?相反,内聚力低,是不是就说明生产率低呢？早在20世纪30年代心理学家们就认识到，要提高生产效益,就必须重视改善团体成员之间的关系，高内聚力的团体中,成员的士气和满意感都比较高，内聚力将有益于团体任务的完成。然而，有研究表明群体内聚力与生产率的关系并不如此简单,二者的关系往往是十分复杂的。 　 内聚力与生产率的关系不仅仅取决于管理者的诱导方向，而且还取决于团体的态度及其与组织目标的一致程度。随着团体目标与组织目标的一致程度不同，内聚力与生产率的关系将有四种不同情况出现。 　（1) 高内聚力、高一致性。就是说团体的态度与组织目标保持高度一致性,这时,团体的内聚力越高,生产率越高。 　（2) 高内聚力、低一致性。即团体的态度与组织目标不一致，此时,团体的内聚力越高，生产率越低。 　（３) 低内聚力,低一致性。也就是团体的态度不支持组织目标，团体的内聚力亦低，则内聚力与生产率的关系不明显。 　(4） 低内聚力,高一致性。就是团体的态度对组织目标是支持的,即使内聚力低，生产率也能提高。 　所以，并不是任何内聚力都是有利于提高生产率的，只有在团体的目标与组织目标相一致的基础上,增强内聚力才有利于提高生产率。反之如果团体的目标与组织目标背道而驰,则高内聚力反而会使生产率下降。 　马歇尔的管理奥秘说明了这一理论。 　１983年，有着马拉松运动员的修长外表的科林·马歇尔就任英国航空公司总经理,从此,他对该公司产生了巨大的影响。 科林·马歇尔刚任职时，他发现公司内纪律松懈，人心涣散,毫无内聚力，从某种角度上说，就像当年撞在阿尔亚拉麦面前的颓丧的英国军队一样。英国航空公司所进行的各种竞争都失败了,公司人员流失骇人听闻，获胜的信心已丧失到令人绝望的地步。然而随着他的到来,航空公司工作上失误的最糟糕阶段宣告结束,开始了重新把英国航空公司机群编组和重新调整资金的工作。当时,人们对英国航空公司的自信心和自尊心丧失殆尽,以致公司内外的许多人认为，即使该公司有把握幸存下来,但要重新恢复以往的荣耀似乎是不可能的。科林·马歇尔认为英国航空公司之所以成为人们的笑柄,是因为公司低内聚力、低一致性造成的工作效率低下,员工们丧失信心所致。他花了近6个月的时间考虑自己新的作战计划,接着就开战了。 　 他把膳食和饮料引进了区间运输线,他使飞机窗明几净,他开创让人在飞机起飞前买票订座的办法,鼓励全体机组人员热忱欢迎顾客，并不断地督促地勤人员准时做好工作。他甚至还教飞行员怎样说服内部通信联络系统按照他们的方法操作。改革的成绩是显著的，该公司揽回了许多它曾失去的乘客。 　科林·马歇尔赢得了第一个回合的胜利。他告诉全体员工说：“我们只有坚持不懈地向顾客提供优质服务，这个目标才能达到。”从1983年９月开始，该公司实施了一项培训工作。培训工作取得了显著的成效，在航空公司的历史上，飞行员和机组工作人员第一次发现自己与检查人员和行李管理员融合在一起。 　 马歇尔召开圆桌会议。他的圆桌会议，任何人都可以出主意或随便发言,给人一种随和的感觉。他给下属们最深刻的印象是，他对每个人都了如指掌；他工作勤奋，一般情况下每天早上7点起床就伏案工作,无一例外地浏览当天的报纸，打电话给公益事务值日官核实其他的报道评论，每周至少工作5天半。他常常徒步在机场四周转转，与行李管理员和汽车驾驶员谈天，就好像久别重逢的朋友欣然聊叙一样;当他飞往英国航空公司的任体分公司时,他总要挤出时间与当地的工人聊聊。作为航空公司的官方代言人之一,了解每个员工的事，是他公务中居首要的部分。他说：“如果雇员认为,你很关心他,或在感情上非常理解他们的话，那么，他就会尽心尽力,甚至不顾一切地完成他们所接受的任务。我认识一些杰出的人物,他们性格暴躁，蛮横无理,难与人共事,但他们都有着强烈的正义感，他们说话算数,从不失言，关心他人胜过自己,他们募捐时，自己首先捐献,并且捐献最多,甚至当他们要求更多的报酬时，他们也明确说：“他们首先考虑下属的利益。” 　　科林·马歇尔在接管新工作６个月后，曾在高级官员中发动了一场众所周的“7月大屠杀”,即他以惯有的细致态度研究了机群管理部门情况后，便毫不留情地把它给撤消了，大批高级管理人员被斥之门外，代之的是一批低级管理人员,他们中许多人的年龄都在40岁以下，几乎没有一个管理人员是从公司外面招聘来的,这些人很可能在他即将创造的新环境中产生影响。实践证明，马歇尔的冒险是正确的，他们将起来迎接挑战。自然这些人就成了马歇尔最坚定的支持者。 总之，正如一些员工所说:马歇尔是无处不在的。英国航空公司以其成功的经营管理理念,证明