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福特汽车改革企业文化的四步曲 福特汽车改革企业文化的四步曲 一家拥有96年历史、34万名员工，在全球200个国家运营， 并且是发明全世界第一辆汽车的公司，该如何进行企业转型呢？对于 上任1年多的福特汽车首席执行官纳瑟(jacques nasser)而言，这 真是一个难解的挑战。不过在他所采取的改革教学计划中，福特汽车 公司逐渐改变了其全球各分公司各白为政的心态， 正努力的朝一个以 顾客为导向的整合企业前进。纳瑟是怎样使“巨人翻身”的呢？ 谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业， 身为全球第2大 的汽车厂，美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处， 但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是 t型车。这部 全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以 生产为导向的企业文化。以后，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起 了生产据点，却形成了全球各分公司各白为政的心态。 在随后而来的 竞争期间，长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车， 面临来白日本 汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福 特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续 引进了多项产品质量改革计划。 经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一 家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的 经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特 公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣 好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革 就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化 上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心 态，整个公司都必须真正相互合作。 面对“文化改革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在澳大利 亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。 对这位 已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的最高主管来说，董事 会所赋予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各白为 政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求， 并且真正紧密整合的 全球企业。 按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐 步进行企业文化的改革。这主要有四个部分组成： 第一部分：颠峰（capstone）课程 这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。 首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管 团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程， 讨论福特所面对的 挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。 随后的6个月，学员必须花费1/3的时间，通过电子邮件、视频会 议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中， 学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面， 讨论项目的困 难和进度。 最后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，并与高层主 管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立 刻决定改革计划，并且在一周之内执行。这项计划在 1996年，纳瑟 刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的 种子讲师，也实际推动了福特的全球改革计划。 第二部分：领导者工作间( business leader initiative ) 这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管， 执 行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后 分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改 革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。 - 在整个领导工作间中，有2个地方相当特别：首先，所有的学员都 必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的，除 了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神， 也 让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人， 进而不再有抱怨或不 满的心态。另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特” 与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。 第三部分：伙伴课程 伙伴课程(executive partnering )则是专为培养年轻却深具潜力 的经理人成为真正的领导者而设立的。 基本上，每次都是3位学员组 成1个实习小组。这个实习小组必须花费8周的时间，与7位福特汽 车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业 问题或挑战，高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。 对于 实习小组而言，这是一个绝佳的观察和学习的机会。 通过8周实际的 工作，这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点， 更可以了解 公司的资源分配，长短期目标，以及策略挑战与问题。 第四部分：交谈时间 交谈时间(let us chat about the busine