有效沟通的技巧与方法[宣贯].pptVIP

生产部门心目中的自我与其它部门的评价 生产部门：我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好，公司的产品是我们生产出来的。业务部门以及财务部门的人却常常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难。我们任劳任怨地工作，却没有得到应有的肯定。毕竟因为有了我们，才有了产品；如果没有我们，公司做什么生意？ 其他部门：他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在以自我为中心的世界中洋洋自得，根本不去关心顾客真正的需求。他们非常短视，只重产品，而不了解公司的生存必须依靠全体部门的共同努力。他们总不能顺利解决交货期限、生产日程、品质管理等问题，真不知道他们还能干些什么？ * 市场部：公司的前途都要依靠我们，只有我们才看得准市场方向，才能拟定决策方案。只有通过我们的努力，才能应对市场的变化，并策划出未来的成长。但是，尽管如此，在公司内部，我们还难以获得那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员的支持，似乎我们是吃闲饭的，是他们养活我们。 其它部门：他们是一群不切实际的幻想家，只是仰望着天上的星星，却看不见脚下的陷阱；他们与日常工作实务脱节，忙此地没有多大价值的公司未来规划；他们不应当好高骛远，而应当脚踏实地，好好地做些正经事才对。 市场部门心目中的自我与其他部门的看法 * 财务部：我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多昂贵的机器设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能会做太多的无益的广告。 其它部门：他们只是一群在例行作业上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润。 无论你从事的是市场、销售、生产、人事、研究开发，你会发现我们的自我评价与其他部门对我们的评价都相去甚远。但是作为一个整体而言，各个部门、同事之间的合作却是唇齿相依，缺一不可。那么为什么还会出现这种现象呢？ 财务部门心目中的自我与其他部门的看法 * 　　例：销售部的小张急火火的找到部门经理：“肖经理，您看怎么办？我好不容易发展了一个新客户，人家要的货我也早就填了单子，交给了厂里，让他们抓紧时间把货给人家发过去。可是，都过一个月半了，客户还没有收到货，人家都来电话催好几遍了。找到张厂长，他们说没货。经理，您说说这不是要命吗。以后人家还怎么敢买我们的东西。” 肖经理一听火也直往上冒。“厂子里是怎么回事？我找他们去！”肖经理越想火越大，厂子里是按计划生产的，而这些货的生产计划早已订了，怎么又出问题了！我们的销售人员好不容易才拉到的单子，这要毁在他们的手里了。他们每个月倒是有工资保证，我们的人可全都指望着单子做成了才能拿钱呢。” 原因之二：不能设身处地对待其他部门的工作 * 张厂长听完了肖经理的一番抱怨，他的火也一下子着了起来：“你也不能把你们完不成销售额的责任都推到我们身上，你有怨气冲我来，我有火冲谁发？我们倒是希望货赶紧发呢。最近全国海关打击走私，供应商将价格提高了40%，老总让我们先别发货，我们的工人都歇着了，我也着急呢！” 下属－－销售部经理－－生产厂长 抱怨 恼火 抱怨 只想自己部门的问题 * 　　一出现问题，马上就把责任推到与自己相关的上游部门上去，却很少想到其他部门也有他们的难处。这样，各个部门之间就容易产生矛盾。谁都认为自己有道理，沟通对象没理。其实，谁都想将自己的工作做好，但是如果能设身处地站在沟通对象的立场上进行沟通，即使有困难，大家也都能找到很好的解决办法。 * 其实，并不是上下沟通容易，水平沟通难，而是上下沟通中，运用权力进行沟通，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题。这说明，水平沟通对于双方的沟通能力提出了更高的要求。 在指挥链中，同级的中间管理人员处于水平位置，相互之间难以用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能象对待不听话的下属，拿着“大棒子”来对待同事。 原因之三：失去权力的强制性 * 那么，接受指示正确的沟通原则应当是什么呢？ 认真倾听。 在进行沟通之前，与上司确认，明确沟通的时间、地点。 通过发问，明确沟通的目的，以便做好准备。 明确指示的目的，注意防止把这种沟通演变为商讨问题、汇报工作、上司进行工作评价等内容的沟通。 对上司的指示进行反馈，让上司就重要问题进行澄清。 既然是接受指示，就应当首先将指示接受下来。即使有什么问题，也不要急于反驳，特别是一些资深的中间管理人员接受指示时，要避免抱怨发牢骚。 不要在接受指示时与上司进行讨论和争辩。因为，刚刚听到上司的指示立即回应，可能会考虑不周，对问题阐