中国宝洁人力资源本土化战略.doc

中国宝洁人力资源本土化战略 必要性：为什么要实行 一，宝洁进入中国时，部门经理基本由总公司委派。外商对中国市场的了解跟不上市场变化。 二，明显的文化障碍。外方员工短期内不容易掌握中国复杂的文化背景，难以对中国文化产生全面而深刻的理解。 三，中外人员劳动力成本相差悬殊。从美国派遣员工的成本比当地员工成本高出几十倍。 宝洁中国的这种人才配置机制无法形成文化背景的互动与融合，从而降低了宝洁在中国日用品消费市场的持久性竞争优势的获得。 战略实施 大量任用本地员工 本地化的优秀员工队伍及管理人员更能理解中国消费者的需求，帮助跨国企业扎根中国文化，为其在中国的发展奠定基础。宝洁进入中国市场的第二年，公司就可开始招聘本地大学毕业生。目前，宝洁新招员工中，有95%都是来自国内各高校的应届毕业生。 “宝洁”在中国招聘的大学生，绝大多数都是作为管理培训生培养的。要想成为“宝洁”的管理培训生，应聘者必须符合全球宝洁一整套的选人和用人标准。在2004年，这一标准升级为“成功的驱动力”。这一标准的内涵是，大学生必须具备三方面的能力才能够胜任“宝洁”的工作，这三方面是：第一，思维的力量，是指发现机会、解决问题、制定长远规划的能力；第二，人才的力量，指怎样跟不同人才进行合作，领导不同的人才；第三，敏捷的力量，指与时俱进，保持领先地位，并能引导变化。  内部提升制度与员工职业生涯设计 宝洁公司是在中国为数不多的采用内部提升制度的跨国公司之一。它为员工提供科学而广阔的职业生涯设计。 “宝洁”内部有一套完善的内部提升体制。大致可概括为以下几方面： 1.绩效管理，“宝洁”对大学生的要求首先是具备良好的上下级关系； 2.设立高绩效的标准，由人力资源部定期对其实行一对一的反馈及指导； 3.确立大学生个人的工作与发展计划，这种计划的制定不是命令式的，而是建立在直线经理与下属相互信任的基础上。 　　人才的培养以及职业发展系统。这个体系包括三个方面：首先是严谨的任命计划。“宝洁”公司每六个月就要对一个职位的任命进行处理，相对于太多的员工来说，升迁的机会永远是“皇帝只有一个”，所以，每一个员工不可能都会获得升迁的机会，而是要去努力开拓。所以，“宝洁”公司只要一有职位空出，就把该信息放到企业的内部网上，让大家去申请，并且公开绩效考核的结果。其次是透明的职业发展讨论。最后则是形成管理自我职业发展的主人翁精神。 本地员工的海外培训 在宝洁，各部门工作表现优秀的年轻管理人员会被视为未来共层管理层的重点补充对象来加以培训，然后会根据工作需要，被选派到海外的宝洁分支机构进行培训。除了海外培训，宝洁还经常邀请宝洁其他分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，使员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。 薪酬福利 宝洁公司每年都会请专业的咨询公司来作市场调查，调查内容包括同类行业的薪酬水平，其他知名跨国公司的薪酬水平等，然后根据调查结果及时地调整薪酬水平，以体现效率和公平。保证企业的薪酬在人才市场上具有足够的竞争力。 在精神上的激励，在宝洁公司，认可和尊重是最基本的精神奖励。上级尊重下属的意见并及时沟通。当下属的工作取得进展时，上级经理会及时地作出反应，通过赞赏的方式形成对下属的奖励。 启示： 在人才的选拔上，宝洁以独特的评判标准和招聘体系在人才市场上具有了买方优势；在人才培育上，通过公平的内部晋升制度和员工职业生涯规划形成了源源不断的人才梯队，满足了人力资源本地化的需要；在人才的激励上，将物质和非物质因素结合起来，形成了完善的激励制度。宝洁作为一间跨国公司，之所以受优秀人才的青睐，重要的一点就在于他们有灵活的用人机制、更多的学习培训机会和良好的工作氛围。