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‘渠道为王”的实践汇源集团营销模式之探讨 　　【 论文 关键词】渠道管 汇源集团 营销渠道建设 　　【论文文章摘要】在汇源集团内部的培训中，对于制约 企业 发展 的最大因素争论 的焦点集中在是自已建立终端专卖店，还是通过加强对经销商的渠道管理来实现营销目标 本文旨在通过对汇源集团的营销现状分析，结合国内、外果汁行业快速消费品企业的成功 经验，认为汇源集团要想持续确保自己的竞争优势地位，必须重视营销渠道的建设与管 ，与各级中间商建立战略合作关系，实现企业与各中间商及客户的多赢关系。最后针对汇 源集团的营销渠道建设提出了几点建议，以期对汇源集团或同行业的其他企业的营销渠道 建设有所借鉴和帮助。 　　20 世纪 90 年代以来，营销渠道发生了重大的变化，新的综合性的、专业性的渠道模 式(如国美、苏宁、家乐福等)开始进入零售市场。这些新的专业化渠道独立于产品的供应 方，促使渠道职能和角色重新定位，渠道主体间的力量发生重构，终端制胜还是渠道为王 虽然难以定论，却充分反映出渠道管理在营销中的重要性，从格力和国美的渠道之争对国 内业界引起的巨大冲击也可见端倪。从 99 年开始，汇源集团在与后来者在渠道管理的竞 争中显得力不从心，面对 “群雄逐鹿”的残酷市场竞争，汇源集团应采取什么措施去 “问 鼎中原”?汇源集团的未来之路·双百目标(从 2007 年始三年内销售额过百亿，做百年汇源 企业)应该怎么走? 　　一、汇源集团现状分析 　　2007 年 7 月， “赢在 中国 ”年度总冠军李书文给汇源集团做了题为 “行动学习”的 培训，力图找出当前制约企业发展最大的因素，经过讨论得出一个有争议的话题：究竟是 在各销售区域继续建办事处，通过对经销商的管理来实现营销，还是自己建立专卖店来实 现本公司的产品营销?笔者有幸在汇源集团进行了两个多月的实习，结合在汇源集团的所 见所闻，谈谈对汇源集团营销渠道管理的一些认识。 　　目前，汇源集团在全国各地大力扩建办事处，已陆续建立 200 多家，汇源集团快速扩 张办事处，可能有以下几个原因：首先，随着市场的不断细分，原先省级经理直接管理全 省业务员，管理幅度太宽，导致管理效率低，不能有效实施控制，激励考核很难做到针对 性；其次，随着市场开发的不断深化及汇源集团的果汁产品要求关注维护终端市场的特点 ，汇源集团营销管理的重心应逐渐由省级管理向各地市为中心的方向转移，才能更贴近市 场，有利于各种促销活动的开展和对产品的管理；第三，有利于公司对各地市级中间商和 零售商及顾客等客户关系建设、管理及维护工作；再者，有利于信息的及时传递，加强与 客户之间的沟通、联系，及时处理客户投诉等。 　　二、汇源集团渠道建设存在的问题 　　作为～一个企业来说，企业竞争的两个重点领域就是产品研发领域的竞争和产品分销 领域的竞争。即使产品在研发、广告策划、资金投放等方面做的再好，如果在渠道建设及 管理上低效滞后，可能也会出现 “好酒也怕巷子深”的现象。汇源的产品渠道建设应首先 着重考虑满足方便客户的需求，把更多的精力放在如何开发销售渠道方面，汇源集团如果 将大量资金投入到建设专卖店方面，形象可能会更好一些，却只能是 “花钱买吆喝” ，没 有谁乐意为几瓶果汁还要专门去专卖店。正如有些消费者抱怨说： “广告做的确实好，但 在附近买不到。我需要是随手可得，而不是到很远的专卖店去买一瓶” 。 　　纵观可口可乐、统一、娃哈哈，无不是在渠道建设方面形成自己的竞争优势，产品随 便在很普通小店都随处可见，不仅仅是他们的广告做的好，而是他们有强大的分销 网络 。而达能与娃哈哈之争，宗庆后最大的资本也就是娃哈哈经销商的联名表态支持，这也充 分反映出渠道建设的重要性。因此汇源集团要想获得长期的竞争优势地位，分销渠道的建 设和管理乃是当务之急，确保提高各级分销商的积极性，因为分销商比厂家更接近消费者 ，更了解消费者多样化、复杂的需求信息。 　　通过对汇源集团营销管理的研究分析，我们发现汇源果汁在市场营销渠道方面还乏善 可陈，渠道建设维护与公司目前发展状态严重不相符，尤其是营销管理中层干部的职业化 、专业化水平人员偏低，造成营销执行层面水平低下。汇源集团要想持续确保自己的竞争 优势地位，必须重视渠道建设、维护及客户需求满足等方面出现的问题，尽快建立完善的 营销渠道，与各级中间商建立战略合作关系，实现企业与各中间商及客户的多赢关系。 　　三、对汇源集团渠道建设的建议 　　处于转型期的中国渠道环境变幻莫测， 法律 等