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时间管理
时间管理最容易被人们忽略,因为时间的确很无形,今天主要通过三个小故
事加深大家对时间管理的理解。
故事一:搬砖的学问
建筑工地搬运队队长小王最近非常苦恼,因为新开了工程,来了大批的砖头、
水泥、钢筋等材料需要搬运。每天累死累活总觉的时间不够用。
在处理如何规划优先顺序的方法上,这里和大家推荐Stephen Covey 在《高
效能人士》的七个习惯中提及的 紧急重要4 象限分类法。Stephen Covey 把事
情的轻重缓急分为四个等级,把这套系统称为第四代时间管理体系,与前几代观
念不同之处在于,它主张的关键并不在于管理时间,而在于个人管理。要运用这
套理论首先要搞清楚对于自已来说,重要与紧急的定义,而这也正是大多数人面
对的问题。对于紧急性的定义而言:紧急事件往往比较容易,通常是那些已经到
最后关头必须要完成的事情,或者是突发事件但又推托不了的事。重要性的定义
需要因人而异,有些人可能是事业型,所以他把工作上的事情定位得高于一切。
有些人是家庭型,他可能把家庭的事情定位得更高。这需要你坐下来思考一下到
底是如何定位自己的。如果很犹豫的话就先把不同的领域事情分开来。你可以只
用这套系统来管理工作事务。下班后完全不管工作上的事情(理想状态) 。或建立
另一个系统来管理个人生活事务,这样就不会纠结了。
让我们将紧急重要4 象限分类法带回到工地队长小王的烦恼中,我们可以将
其解读为四个字:要事第一。主要理解为重要紧急的事一旦出现就应立即去做,
重要不紧急的事可以平时提前多做,紧急不重要的事 选择这做,不重要不紧急
的事可以暂时搁置或利用碎片时间完成。
例如,针对重要不紧急的事,小王可以布置:嗯 今天无论如何也要先把项
目计划做出来,每周还要搞一次搬砖技能巩固培训,并且和砌墙部门的关系要维
护好,另外,为了提高积极性防止大家偷懒还要制定一个出勤考核制度,将平时
的闲散时间也都利用起来。而针对重要又紧急的事,比如今天多来了5 车砖、2
车沙子、1 车水泥,必须要搬完,不然将影响到明天得工作时,(点)就需要优
先处理此类事件。对于一些紧急不重要的事情,高中同学来叙旧,可以先推迟;
1
保险公司来电话推销 “被砖砸伤险”,也可以先不理会他。而像游戏、逛街、看
电视等不重要不紧急的事,可以完全暂时搁置或利用碎片时间进行。
因此,通过搬运队长的故事我们可以总结出几点给企业的组织者和领导者,
要时刻提醒自己心平气静,并经常关注到员工的进步并加以表扬,让下属感受到
帮助而不是约束。
故事二:别让 “猴子”跳回背上”
一个经理正走在大厅时,这时他看见一个下属Jones 迎面而来。两人碰面时,
Jones 打招呼道,“早上好。顺便说一下,我们出了个问题。您看……”。当Jones
继续往下说时,经理发现这个问题与其他下属提出的问题具有相同之处,于是引
起了他的注意,但不能当时做出决定。于是经理回答说: “让我考虑一下,之后
我会通知你的。”然后他就和Jones 各自走开了。
这则故事的灵感来自于,美国知名时间管理专家威廉·安肯三世的名作《别
让猴子跳回背上》。威廉·安肯三世常常为企管顾问公司提出的独特见解——其中
“处理时间管理”和“猴子在背上”的经典企管譬喻已经成为许多企业包括英特尔、
惠普、IBM 与美国相关政府机构广泛运用。
故事中的猴子其实就是指管理中的一些低层决策。两人碰面前,猴子还在下
属的背上,而两人分手后,猴子就在经理的背上了。别让猴子跳回背上,说的启
示就是管理者要学会让自己摆脱那些困扰自己的底层决策,不让下属侵占你的时
间,所谓管理者不要万事都亲力亲为,说的就是这个意思。
在职场中,许多管理者都会碰到工作计划执行不下去、组织目标难于实现的
问题,搭进了自己所有可以支配的时间,仍旧是焦头烂额,顾此失彼;而下属则
因为被授权的层次过低,乐得静候差遣,无事一身轻。最后,管理者、下属,甚
至组织的整体工作目标、进度都会停滞不前,造成机械性损耗。为了避免授权失
灵、管理不当,管理者应该将注意力放在任务指派、分配与掌控猴子的工作上——
主管必须与下属一起协同照顾并且负担起喂养猴子的责任。
最后,我想和大家分享一个有限时间下任务的分配问题。
假设你午饭后回到办公室,你计划着下午的日程。你有两项工作要做:第一
项是处理一大堆琐碎又重要的事:口述信件、查看日常事务备忘并处理它们,给
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