李宁VS耐克：中国功夫较量的“减法“与”加法“.pdf

李宁VS 耐克:中国功夫较量的减法与加法 作者：燕涛，黄江伟，正言 1984年，当李宁在洛杉矶奥运会上刮起“中国旋风”时，耐克公司几乎是在同年签下 了21岁的篮球巨星——迈克尔。乔丹，更使而后的时间内，耐克在全球名声大噪、业绩长 虹。 就是这样两个看似毫无关联的人，却似乎在冥冥之中安排了一种较量与争夺。 李宁与耐克的较量，其实是从李宁这个品牌一诞生就开始了，而 15年间也就是近 5年， 彼此双方才开始真正感觉到对手带来的强劲压力。当成熟的耐克全面登陆中国市场，计划一 如在自己家门口一样“横扫千军”时，却发现自己看着成长起来的李宁品牌，自己曾不认为 能够成为对手的李宁公司，似乎依然保持着从创立开始时就有的那股强劲的生命力，在各个 领域开始频频与自己短兵相见。而对于李宁来讲，要成为全球性品牌的关键之一，就是如何 在本土市场成功阻击“洋品牌”，否则一个连本土市场都守不住的品牌，去奢谈什么国际化 无疑是天方夜谭。 上篇：无法回避的国际化 2005年的国际体坛，至少有3个重要的签约活动或传闻与李宁有关： 2005年1月18日，李宁公司与NBA在北京联合宣布，“李宁”正式成为“NBA 战略合 作伙伴”；2005年1月24日，北京奥组委正式宣布阿迪达斯（苏州）有限公司和阿迪达斯 －所罗门集团成为北京2008年奥运会合作伙伴。而从 1992 年巴塞罗那奥运会开始连续四届 担任中国健儿领奖服的“李宁”，则无法再延续民族品牌的奥运轨迹；2005年 9月，大量 媒体报道李宁公司拟收购市值1.86亿英镑（26.5亿元人民币）的英国著名足球用品供应公 司——茵宝（Umbro）公司。 标准化动作，李宁防守反击 当体育的国际化色彩越来越浓烈时，李宁不可避免地卷入其中。应该说，在耐克这个成 功的国际品牌面前，李宁所表现出来坚毅与无奈都非常明显，但李宁目前所承担的压力也是 异常巨大。在国际化的背景下，不往前走的唯一结果就是被无情淘汰。 我们不妨从以下几个角度看看李宁相比于耐克存在的差距，这是强者与更强者之间的差 距。和很多中国品牌在其他行业相似，在国际体育用品市场上，李宁公司面对品牌集中度已 经十分高的国际体育品牌群体，似乎能够采取的唯一策略就是防守反击。因为如若“守不 住”是一场输，如若“攻不出去”也是一场输，所以面对耐克的中国攻略，李宁只能采取“三 防三反”的策略。 其一，防（守）低端反（击）高端。15年来，李宁公司的收入来源主要来自中低端市 场。在其确定向专业高端的体育用品商转型的过程中，可能要面对高端还不认可，低端也不 接受的尴尬境地。为应对近几年以安踏、三兴为首的福建晋江企业，李宁推出针对低端市场、 价位100多块钱的“舒适装备”产品，同时开设 20平方米以下的“起跑线”鞋店，阻击低 端品牌对自己形成的新威胁。虽然李宁公司在中国拥有2800多家专卖店形成的令人羡慕的 分销网络，但是相比于耐克的收入仅来自北京、上海、广州等五六个主要城市，而李宁的业 绩却来自全国市场的现状，向高端市场觅食也成为李宁公司成功防守之后的必然。 其二，防（守）本土反（击）海外。虽然在国内市场李宁公司实现了 15年的高速增长， 尤其是 2002年之后李宁公司调整企业战略之后，李宁的年营业收入也由 7.2亿元、8亿元 和12亿元升至2004年的18亿元。但是看看国外竞争对手的速度就知道了，李宁在这场比 速度、比规模的较量中，前进的还不够迅速。1999年，当李宁在中国达到7亿元的年销售 额时，耐克在中国市场的年销售额只有3亿元，阿迪达斯有1亿元。但从1999年后，耐克、 阿迪达斯在中国的增长速度就远远超过了李宁公司，而耐克近年在国内市场的增长率都高达 30％以上。究其原因，耐克等国际品牌可以放弃谋取中国国内市场的短期利润，而将重点放 在进行消费者的培育、渠道的建立、品牌的塑造，而李宁必须要保利润、保市场、保品牌， 多线作战。 其三，防（守）冷门反（击）主流。李宁在国内市场的发展，最初走了一条“全运动” 定位的策略，走了一条“休闲＋运动”的发展模式。但随着耐克、阿迪达斯与国际主流运动 项目——篮球、足球等联姻模式的推广，大举进入国内市场。李宁品牌被边缘化的趋势越来 越明显，甚至在一些大型城市品牌号召力持续下滑。为改变这一被动局面，目前李宁公司已 将男子篮球、足球、女子网球、健身项目等拥有最广泛公众基础、对社会产生巨大影响的体 育运动项目列为重点的专业化对象。李