领导梯队-从管理他人到管理经理人员--星空.pptx

领导梯队模型总览1集中在经营理念洞察机遇权衡取舍平衡利益关系培养领导人才高管必须擅长战略规划调配资源提高核心能力评估业务培养下属主要区别体现在领导技能时间管理工作理念接触专业外的内容制定战略跨部门协作争夺资源适当授权兼顾个人与团队工作计划知人善任分配工作激励员工教练辅导绩效评估时间管理纯粹管理工作选拔人才分配工作评估下属教练辅导从管理他人到管理经理人员一线经理到部门总监2一线经理（管理他人）部门总监（管理经理人员）领导技能工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作时间管理部分时间用在管理工作上主要精力用在管理工作上工作理念重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益从管理他人到管理经理人员部门总监的现状分析3从管理他人到管理经理人员，也就是从一线经理到部门总监（或高级经理）。现状分析大部分公司很少为一线经理的上司安排相应培训项目，错误地认为管理他人和管理经理人员没有区别。能够培养出一线经理的领导技能，也能够培养出与前一个职务相似但更重要的领导技能。部门总监只被看成是职务晋升而不是一个重要的事业发展阶段。与被提升为一线经理时的各种庆祝相比，晋升为部门总监时通常更多的是内心的喜悦。从管理他人到管理经理人员部门总监的现状分析3部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面都有重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍塞责，将给公司带来严重的损害。现状分析短期来看，人员管理将会出现混乱或不力。他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。长期来看，领导力转型的缺失将会影响他们在更高领导层级的表现。如果这一阶段没有实现领导力的转型，高级管理人员或将缺乏关键领导技能。所以一家优秀公司绝不会错失对管理人员领导力转型的绝佳培养机会。从管理他人到管理经理人员部门总监错位的五种现象4一线经理提拔为部门总监常常与他们的出色业绩和专业技能密切相关，而在这个阶段，难以实现领导力转型的原因常常是在领导力的核心技能方面出了问题。授权问题由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢仅仅局限于完成任务的思维模式不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题绩效管理问题不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标选拔“自己人”缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化团队建设问题仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持从管理他人到管理经理人员部门总监应该做什么5有效协调各部门工作在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通选拔和培养有能力的一线经理他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才让一线经理对管理工作负责评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理在部门内部配置各种资源通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益从管理他人到管理经理人员帮助部门总监转型的目标和指标6 首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别，必须有人向他们清楚说明新的领导技能、时间管理能力和工作理念，还必须有合适的目标和标准，帮助新任部门总监实现领导力转型。所有指标中，最重要的是培养一线经理，使他们对新的岗位做好准备缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样工作效率提高的程度工作质量提高的幅度教练辅导的频率和效果提升或者为其他部门输 送一线经理的人数新任一线经理的成功率工作中的团队合作在新的领域中团队合作部门总监必须要向一线经理传达正确信息，教练辅导是一种更加互动的方式部门总监必须有全局战略思维。他们在向下属传达公司发展目标时发挥重要的作用从管理他人到管理经理人员一位优秀的部门总监7 戈登在一家大型通信公司管理一个技术团队，有七位一线经理向他汇报工作。在职业生涯早期，他非常渴望出人头地，但到了年近40的今天，他变得重视工作的稳健性和意义。值得注意的是，来自上司、下属经理和同事的360度评估报告，对戈登做出了非常积极的评价。这并不是因为戈登是一个缺乏主见的人，或者在他手下做事很安逸。实际上，戈登对工作要求很高，他为团队和每个人设定了很高的考核标准。但是大家认为，戈登的要求是公正的，而且他清楚和及时地阐释了他的要求。戈登也非常清楚自己的主要工作职责：培养优秀的经理人员。他总是在下属工作出色或出现错误时提供真诚的反馈意见，随着经验越来越丰富，他的反馈意见也更加明确和有建设性。尽管他的反馈可能一开始刺痛了某些人，但他不会把批评意见转变为人身攻击。从管理他人到管理经理人员一位优秀的部门总监7戈登非常了解下属，总是针对下属的