海氏评估标准体系完整版.doc

海氏评定体系 (Hay Group) 企业内部岗位相对排序 分析现在企业内部实际薪酬水平 结合外部市场薪酬水平 制订薪酬对策 目录 TOC \o 1-3 \h \z Hay group海氏系统法 2 海氏(Hay Group)三要素评定法 2 原因图例 3 原因描述 4 技能水平 4 处理问题能力 6 负担职务责任 7 利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例 10 Hay group海氏系统法 Hay group \o 海氏系统法 海氏系统法是美国工资设计教授Hay在1951年开发出来，实质上是一个评分法，认为全部职位所包含付酬原因能够抽象为三种含有普遍适用性原因，即智能水平、处理问题能力和风险责任，她设计了三套评价量表，最终将所得分值加以综合，算出各个工作职位相对价值。该评定法认为，一个岗位之所以能够存在理由是必需负担一定责任，即该岗位产出。那么经过投入什么才能有对应产出呢？即担任该岗位人员知识和技能。那么含有一定“知能” 职员经过什么方法来取得产出呢？是经过在岗位中处理所面正确问题，即投入“知能”经过“处理问题”这一生产过程，来取得最终产出“应负责任”。体系逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来处理问题，完成应付责任。 海氏(Hay Group)三要素评定法 　　 \o 海氏三要素评定法 海氏三要素评定法是国际上使用最广泛一个岗位评定方法。据统计，世界500强企业中有1/3以上企业岗位评定时全部采取了海氏三要素评定法。它经过三个方面对岗位价值进行评定，而且经过较为正确分值计算确定岗位等级。“三要素评定法”所指三个要素 　　该评定法认为，一个岗位之所以能够存在理由是必需负担一定责任，即该岗位产出。那么经过投入什么才能有对应产出呢？即担任该岗位人员知识和技能。那么含有一定“知能” 职员经过什么方法来取得产出呢？是经过在岗位中处理所面正确问题，即投入“知能”经过“处理问题”这一生产过程，来取得最终产出“应负责任”，以下图所表示： 　　海氏评定法对所评定岗位根据以上三个要素及对应标准进行评定打分，得出每个岗位评定分，即岗位评定分=知能得分+处理问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评定分和最终得分全部是绝对分，而处理问题评定分是相对分(百分值)，经过调整后为最终得分后才是绝对分。 　　利用海氏评定法在评定三种关键付酬原因方面不一样分数时，还必需考虑各岗位“形状组成”，以确定该原因权重，进而据此计算出各岗位相对价值总分，完成岗位评价活动。所谓职务“形状”关键取决于知能和处理问题能力两原因相对于岗位责任这一原因影响力对比和分配。 　　从这个角度去观察，企业中岗位可分为三种类型： 　　1、“上山”型。此岗位责任比知能和处理问题能力关键。如企业总裁、销售经理、负责生产干部等。 　　2、“平路”型。知能和处理问题能力在这类职务中和责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 　　3、“下山”型。这类岗位职责不及职能和处理问题能力关键。 如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计教授分析各类岗位形状组成，并据此给知能、处理问题能力这两原因和责任原因各自分配不一样权重，即分别向前二者和后者指派代表其关键性一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。 原因图例 原因描述 付酬原因 付酬原因释义 子原因 子原因释义 技能水平 要使工作绩效达成可接收水平所必需专门知识及对应实际运作技能总和 专业理论知识 对该职务要求从事职业领域理论、实际方法和专门知识了解。该子系统分为八个等级，从基础（第一级）到权威专门技术（第八级） 管理诀窍 为达成要求绩效水平而含有计划、组织、实施、控制、评价能力和技巧。该子系统分为五个等级，从起码（第一级）到全方面（第五级） 人际技能 该职务所需要沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃活动技巧。该子系统分“基础”、“关键”、“关键”三个等级 处理问题能力 在工作中发觉问题，分析诊疗问题，权衡和评价对策，做出决议等能力 思维环境 指定环境对职务行使者思维限制程度。该子原因分八个等级，从几乎一切按既定规则办第一级（高度常规）到只作了含混要求第八级（抽象要求） 思维难度 指处理问题时对当事者发明性思维要求，该子原因分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办第一级（反复性），到完全无先例可供借鉴第五级（无先例） 负担职务责任 指职务行使者行动对工作最终止果可能造成影响及负担责任大小 行动自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导和控制，该子原因包含九个等级，从自由度最小第一级（有要求）到自由度最大第九级（通常性无指导） 职务对后果形成作用 该子原因包含四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询