ERP原理与应用：第1章 ERP概述.ppt

* 作为国内领先的IT厂商，联想在管理、技术上都比较成熟。可有谁知道，它的ERP项目实施也是一场炼狱式经历呢？在长达4年（1997－2000）的选型、实施过程中，投资概算、制度变革、伙伴配合等问题不断困扰着联想人。 据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。 　　但ERP的功效绝不仅仅在于此，更重要的，ERP是一场管理革命。 　　通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才 * 不上ERP是死，上ERP是找死的 信息时报：中国企业信息化发展至今，经历了一段不短的历程，你认为其发展处于一个什么样的阶段？ 　　莫健铭：在我的印象中，中国许多老板认为信息化是万能的。他们不知道信息化到底是为谁工作；也不知道信息化能够帮他做什么，不能做什么。我认为管理能力与信息化的不搭配是中国企业管理信息化发展的一个很大的问题。中国信息化发展至今仍处于摸索阶段。而2006年及未来几年是中国中小企业信息化市场走向成熟的关键阶段。 　　很多鼓吹炒作信息化的人，是出于一种商业动机，把信息化当成是一种简单的手段，没有将其提升到战略的层面上。从管理的角度来看，信息技术的应用应该是用来满足管理的需要；从技术角度看，管理要纳入信息系统的规范运作，先进的管理思想不断融入信息系统中。 　　信息时报：据了解，第二次管理信息化浪潮遗下了许多问题，其中花了钱没有得到结果的项目数不胜数。 　　莫健铭：由于软件技术及人们对管理信息化认识的局限，第二次管理信息化浪潮不可避免的存在很多问题。以ERP为例，在中国实践ERP的10多年的过程中，涉及企业多达3000多家（以国有大中型企业为主），前后数百多亿资金投资进入，而高达80%以上的实施失败率使得大量资金被无情地吸入信息化黑洞。形成“不上ERP是死，上ERP是找死的”尴尬局面。 　　问题数不胜数。例如，由于系统基于C/S架构，网络的价值不能充分发挥；重纵轻横———以纵向职能管理为主，各软件系统之间存在着“部门壁垒”、“信息孤岛”；重功能轻应用———各职能管理系统盲目追求系统功能，造成“应用孤岛”；软件开发没有统一的标准，客户在系统维护、升级、集成等方面还要继续耗费大量时间、人力、财力；软件系统根据客户需求定制开发，当市场发生变化时，软件不能很好的满足用户的需求，往往会被放弃使用，造成客户时间的错失及大量资金的耗费…… 　　信息时报：如何避免这些问题的出现﹖ 　　莫健铭：中国企业现阶段存在的问题依然以认识问题为主。企业领导者要知道自己是否需要软件，为什么需要软件以及要软件来做什么。继而寻找适合企业管理模型的软件。作为管理人员，必须了解软件能否跟得上整个生产流程，了解软件运作产生什么结果。基层人员必须清楚信息化为他们带来的并不是负累，而是一个公开公正公平的工作环境。 　　中西文化差异造成金钱浪费 　　信息时报：ERP等IT系统所包含的管理思想来源于西方文化基因，而中国中小企业根植于深厚的东方文化底蕴之中。是不是中西方文化碰撞为中国企业信息化带来了麻烦？ 　　莫健铭：的确是这样。在我看来，西方文化是规则文化。我们先定好游戏规则，然后再遵循游戏规则去玩。我们中国文化是统治文化，最大的特点是人的关系，随意性比较大，创新不足，缺乏激励。 　　这两种文化差异带来什么样的难题呢？还是回到ERP的例子上，我们中国的老板不知道人家是用怎样的思维逻辑来构造ERP，执行人员也不知道，只是完完全全地照搬过来，这就麻烦了。你要知道，人家制造ERP不是针对中国的企业去做的，而是植根于西方文化基因。这么多年下来，ERP的框框固化，不能改变。中国企业在使用过程中，才逐渐发现问题，用了一半就用不了了，这时候不光是金钱上的损失，更大的损失是精力和时间。 　　CIO应成为高管的高级智囊 　　信息时报：企业信息化如何解决中西方文化差异带来的问题？ 　　莫健铭：有些东西是世界共通，没有文化层面的隔阂。比如对于企业一把手来说，无论各国，他们的管理理念都是一致的。我们要让软件固化管理理念，让执行力渗透到各个层面去。 　　针对亚洲地区的企业，我们提出了自我进化的管理理念。可能每一个人在成长过程中都可能形成一些习惯，很难去改变。例如中国有些人总是下意识地推卸责任，这可能与中庸文化有点关系。比如，客户对你说，“我早就给你发过E-MAIL进行确认了”，你一查，发现的确已经收到。但是为了推卸责任，把邮件删掉，然后谎称，“从来没有收