项目管理模块_生产管理部项目经理现状调研_会议纪要.docVIP

主 题 生产管理部项目经理业务现状调研 时 间 2020年11月28日 地 点 生产管理部会议室 主 持 人 与 会 人 员 会 议 记 录 抄 送： 签 发： 会议记录 生产管理部 项目经理 生产管理部同时有十几个项目在运作，能够达到准时投产非常不容易。 99年设计、平台厂合而为一后，从管理水平上来讲提高不是很大。主要是目前形势比较好，掩盖了问题。 项目主要关注安全、质量、进度几个方面。 目前有两类合作油田（外方做业主）、自有油田（中方做业主）。目前也有单一的工程，如安装两条海底管道等等。 工作内容： 现状描述： 立项前： 立项前，市场经营部负责管理。投标期间由市场经营部根据标书的要求组织设计、采办、生产、检验等等部门参与。目前项目的项目执行计划PEP由生产管理部负责。生产管理部的计划室负责制定人力、设备、场地、船舶等资源的计划。 业主认为技术方案可行，价格也合理，那么就进行技术和商务谈判。拿到标后，市场经营部下达给生产管理部。生产管理部负责推荐项目经理，公司高管层负责任命项目经理，项目经理和生产管理部一起商讨研究组成项目组(包括项目副经理). 根据项目的大小，工程的复杂程度等指标划分项目类别，6亿资金以上为A级项目。 项目考核： 公司对于项目经理的考核根据下达的责任书，包括里程碑点、费用、利润等。对于进度控制的考核等等。生产管理部对项目的进度进行评估。计划对进度跟踪、成本室对项目成本进行跟踪。每个月有项目成本的报告需要项目经理报告。 项目中有周报、月报来体现进度，每月还有项目的例会，主要解决项目运作中的问题。 项目进度考核有两种方式:1.里程碑,2.付款方式. 项目工程师每周会向生产管理部汇报项目进度. 每月还有项目的例会，主要解决项目运作中的问题。 项目成本： 人力成本方面，项目经理只得到人工时再乘以单价所得的人力成本。而二级单位实际的统计为公司整体的运营成本，对于实际的工作量的发生无法明确。存在二级单位上报的人的数据加起来大于实际二级单位人数的情况。 目前对于二级公司财务进行工程项目的分摊还是公司财务进行分摊还需明确。 期望及要求： 项目成本及财务分摊机制： 对于不可抗力造成的工程的延误，造成的费用的风险。风险评估、控制的理念还有待加强。 实际成本的控制不明确，人力成本如何进行分摊没有明确。船舶资源的成本只报总部财务值，缺乏定额，没有明细项。项目的成本考核需要优化，需要借助ERP细化，增加透明度。 船舶天数的分摊机制： 由二级单位的财务部根据实际船舶发生成本分摊至各个项目，码头待机费用需制定规则. 每月末分摊分公司的管理费用（制造费用）到每个项目，记入项目成本。 项目的人力资源分配方面存在问题，难以保证项目组的需要。人力资源的规划应该事前控制。 项目经理控制力： 目前预算的分解没有起到应有作用。 预算分解不细；标准不一，执行层不了解，各二级单位成本进入项目如何进行不清楚。 分包的情况：二级单位根据需求提出分包，项目经理没有参与，无法进行控制。目前项目组出面分包需要二级公司的同意，有可能二级单位拿出去分包。缺乏对于分包商的统一考核。 项目经理在采办的操作流程中只是局部环节参与，采办对于项目组不完全透明。 后续工作： 需要计划室拿到WBS结构。