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联想战略及系统层次分析 联想集团简介 联想集团成立丁 1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技 人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 目前拥有员工10000余人，丁 1994年在香港上市（股份编号992）,是香港包生 指数成份股。从1996年以来一直位居国内市场销量第一。2004年，联想集团收 购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部;2013年，联想电脑销售量升 居世界第一，成为全球最大的 PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布该公 司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 在过去的二十多年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念， 始终 致力丁为中国用户提供必威体育精装版最好的科技产品， 推动中国信息产业的发展。面向未 来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个 人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服 务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体 系的建立。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达 1.027万亿次 的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对丁万亿次机的垄断； 2003年，联想中 标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾 6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。 在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强（TOP500冲行榜中，“深腾 6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止除“天河二号”之外中国超级 计算机在这一排名中取得的最好成绩。 2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“ Lenov。联 想”，以“Lenovo”代替原有的英文标识“ Legend,并在全球范围内注册。在 国内，联想将保持使用“英文+中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。 联想集团战略分析 在过去的几十年里，联想共做出了如下几个重大战略选择： 第一个重大战略：上个世纪90年代初，以自主研发联想汉卡和国外计算机 产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。进入个人电脑制造决定了联想集 团后来的成功。联想在品牌上的投入造就了联想 PC的成功，后者乂反过来强化 品牌，联想进入越来越强的正循环。至 1995年中国PC产业的第一个鼎盛时期, 联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元 庆成为联想的关键力量。 第二个重大战略：1994年一一1995年间，联想集团逐渐缩减过去包括程控 交换机、打印机等方向繁多的技术研发，在经历了两年的以贸易为重点的发展之 后，1996年柳传志正式提出联想的发展模式由“技工贸”转向“贸工技”。历 史证明，这一选择强化了联想在个人电脑相关业务上的成功， 但是，从提出伊始, 它就因与中国企业长期以来至少在口头上追求“自主知识产权”、 “技术优势” 的情结而备受争议。 第三个战略：在2001年，联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为 新的联想集团和神州数码集团。分拆后，柳传志担任母公司联想控股的董事长， 杨元庆和郭为分别担任分拆后两个集团的总裁，此次分拆被普遍认为是柳传志为 解决接班人问题作出的精明选择。此后，联想集团和神州数码各自拟定发展计划。 第四个战略：联想的多元化之路。2000年联想在麦肯锡的帮助下，第一次 大规模地、正规地做企业战略发展规划。按照那个规划，企业的使命是”为机构 和个人提供信息、服务和工具，使人们生活更加便利、有效和丰富多彩” ，愿景 是”到2003年实现600亿人民币销售额”，” 2010年成为全球领先的高科技公司 和全球500强之一”。为了实现这个目标，联想重构了组织架构，建立了消费IT、 企业IT、手持设备、IT服务、信息运营、合同制造六大业务群，各业务群下辖 事业部，最大的企业IT曾经拥有7个事业部。不堪多元化三年之痒 欲重走PC 老路。正如联想有过不成功的互联网策略一样， IT多元化之路也不是一帆风顺 ——被寄予了热望的手机业务，在历经SARS勺打击之后由小规模盈利转为亏损， 产品单一、品牌认同度不高、成本居高不下等问题被充分暴露出来。 此时的联 想，业务和组织都在急速膨胀，公司高层认为，以往在 PC业务的成功已经使联 想拥有了核心竞争力，可以顺理成章地扩展到其他业务。和戴尔的迅猛之势相比， 联想第三季财报显得沉闷，缺乏亮点：期内营业额为 65.52亿港元，同比增长 17%共录得纯利3.25亿港元，较去年同期增加了 2.3%;集团整体毛利率14.08%, 比去年同期的14.02%略有上升；由丁费用和研发投入的增加，集团整体纯利润 率为4.96%,比去年同期的5.68%有所下降。反思原因其实