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医药流通企业商业模式创新思路 石莹 摘要：当前，医药行业属于朝阳行业，其市场年增长率可以维持约18%，针对将尽快发展壮大作为目标的医药流通企业而言，仅采取自主经营模式扩大规模难度较大，以往的业模式迎来了巨大的挑战。因此，如何实现企业经营及服务模式的创新，逐渐成为医药流通企业提高竞争能力的关键，本文对创新其商业模式的相关思路进行了分析。 关键词：商业模式;医药流通企业;创新要点 即使国内医药流通企业近些年呈现迅速成长的趋势，然而，相比国外医药流通企业践行的商业模式，依然存在明顯差距。应结合国内医药流通企业自身商业模式发展，积极借鉴成功的创新商业模式经验，基于此，指导医药流通企业商业模式更好地进行改革创新。 简析医药流通企业发展前景 1.持续提高行业集中度 据我国商务部提供的数据及资料显示，近几年，我国加快提升医药行业结构调整速度，可以说，跨区域重组兼并方兴未艾，越来越多的大企业朝着基层医疗市场和二三线城市扩张，出现了以九州通、华润、国药等极具代表性的医药流通企业。基于市场竞争的逐渐有序化，以往模式下，依托关系得到业务的小型地方性医药流通企业的生存空间的进一步被压缩，取而代之的是能够为生产企业提供优质、全面服务的大型医药流通企业。 2.企业竞争力朝商业模式创新转移 企业要想在市场中立于不败之地，特别是在一些专业性的行业中，其根本在于商业模式的创新。基于“行业大洗牌”的环境下，只有积极响应行业政策，密切把握市场需求，保持战略性、前瞻性眼光，及时调整与不断完善企业运营体系，有效创新现行商业模式，最大限度地满足市场发展实际需求，才能真正促进企业的可持续发展。 伴随不断推广与大范围应用的新技术和新模式，如果企业不能通过创新商业模式以适应市场需求，则会遭到市场淘汰。面对快速发展的医药电商与广阔的市场空间，以及陆续出台的利好政策，医药流通企业如果没有预先做好准备，则会被隔离在新兴市场外。 3.扩大的区域性龙头企业发展空间 在资源、成本利用方面，全国性大型医药流通企业拥有巨大的优势，然而，其在并购后也将面对很多问题。例如，能否有效管理控制被并购企业、能否充分利用优势资源量、原有企业文化制度及文化能否顺利融入等问题，若不能妥善处理这些问题，会直接影响其区域性市场份额。 基于不断遭到挤压的市场份额，逐渐提高经营成本，在一定程度上压缩了区域性中小企业的生存发展空间。而对于区域性龙头企业而言，由于在区域市场拥有丰富的市场资源与宝贵的运作经验，面对区域性中小企业逐步失去市场竞争能力的形势下，自然会扩大区域龙头企业的发展空间。 商业模式创新思路要点分析 1.价值层 有关医药流通企业的企业价值、顾客以及伙伴价值是构成商业模式价值层的三个部分，主要功能是动态平衡企业、顾客、伙伴三者的价值分配系统。在商业模式中，价值不仅是中心议题更是主体理念，因此，诊断价值层可视为“主体诊断”。 依据不同阶段的价值发生，动态平衡系统的过程主要由洞察、传递、创造以及获取价值这四个部分组成。由此，可以将主体诊断体系内容定义为价值洞察力、传递力、创造力以及获得力四个诊断维度。诊断目标则是发展细分市场与新的顾客需求能力、系统运营效率与价值定位能力、产品营销渠道与品牌建设、经济利益获得能力与盈利模式。依据最终诊断结果决定是否需要对医药流通企业进行“调整型创新”，即只需要局部调整商业模式价值设计体系而不必进行彻底的方向性变革。依据价值层各个构成要素以及彼此间的关系，调整型创新商业模式的主要策略有以下几个方面。 第一，创新“企业—顾客”价值分配。通过重新调整自身和顾客价值的分配方案而呈现新的价值，主要包含增殖与延伸企业原有服务，开展针对潜在客户需求等服务。例如，九州通、华东医药等企业正在努力探索面向生产企业、医疗机构和提供医药物流的相关增值服务，且获得了相对理想的效果。 第二，创新“企业—伙伴”价值分配。通过重新调整自身和伙伴价值的分配方案而呈现新的价值，可采取结盟等手段，联合尽可能多的参与者及产品，进行扩增与调整产品系列，面向企业目标顾客提供可以满足多方面需求的产品组合。 第三，创新价值分配手段与工具和手段。例如，在电子商务领域，国药股份在20XX年启动的全新业务运营模式——国药商城，和我国各地区的零售终端药构建了B2B合作关系，进一步强化了掌握终端市场的能力。 2.核心层 顾客作为商业模式的中心，直接关乎着商业模式整体大方向的正确性。对此，有关诊断商业模式核心层属于“方向诊断”，也就是评价当前企业的商业模式有没有存在方向性问题。根据各个核心层要素关系，诊断主要包含顾客、基因以及“基因-顾客”的适应性这三个维度。