《阿米巴经营》txt【中粮“阿米巴虫”式电商】.pdfVIP

较之那些为缺货源、没资本头痛的电子商务网站，周颖是幸福的，因为他背后站着的是 拥有上百家公司、 400 多个品牌的中粮集团。身为中粮食品电子商务部总监，他的烦恼是， 怎么说服这个强大而成熟的组织，为他组建的电子商务部门做出一些改变 ? 对于年销售额以千亿元计的中粮集团来说，一项营收仅仅只有千万级的业务，可谓初生 婴儿手软脚软。 2011 年 9 个月营收 1950 万元、 2012 年上半年急增到 4000 万元、 预期今年年 营收将达 1 亿元——没有铁腕的中粮电子商务部门，宛如阿米巴虫般见缝插针、无孔不入地 “挤”出来一个快速成长的新业务。 2010 年 10 月，承担中粮旗下八成以上品牌食品销售的中国食品有限公司 ( 以下简称 “中 粮食品” ) 计划在我买网之外， 另行筹建一个电子商务部。 中粮集团的电子商务业务时常以我 买网的形象出现。作为独立的经营主体，我买网的任务是销售任何能为我买网——而非中粮 ——带来更多利润的货品。因此，为中粮旗下的公司和产品膛一条电子商务的路出来，就成 了这个新部门的使命。 中粮食品电商部专职负责中粮品牌食品的网络营销和分销，相当于中粮集团的全网总代 理，不仅给我买网、京东供货，同时亦在大淘宝、亚马逊、拍拍网上开直营店，直接运营管 理零售业务。 2011 年 2 月，中粮食品的电商部门在天猫的第一家食品旗舰店正式营业。此时，整个电 商业务团队有 4 名员工，除周颖外，还有一名负责战略、投资和新业务拓展的经理，一名外 聘的仓储物流管理员，再加上一名中粮的管理培训生。 电子商务的 “新”让传统企业又爱又恨， 其实践者也更需学会在各个强势部门之间协调、 商量。 首当其冲的问题就是如何 “拿货”。中粮集团拥有 7 家上市公司， 成员企业上百家， 400 余个品牌，要想在这样一个庞大的组织体系之内顺利拿到所需货品，并不是一纸通知令行齐 动那么容易，如果没有深厚的人脉关系积累，会很难办到。 尤其一些现有业务发展很顺利的成员公司难免担心，如果产品上网销售，有可能导致价 格体系紊乱， 最终会影响与经销商原本很不错的合作关系。 结果， 越是传统渠道畅销的产品， 越有可能拿不到货。 这时候，在一群 80 后、 90 后中间格外打眼的唯一一位 60 后、采购部经理熊健发挥了关 键作用。每次遇到担心影响传统渠道体系、不愿意向他们供货的业务部门，在中粮集团有过 多年工作经历的熊健便出马， “老资格对老资格” ，谁也无法质疑他对中粮销售体系的请熟， 他的解释和担保消解了不少来自内部的疑虑。 解决这个问题的关键是需要做到三个同步——产品同步、价格同步、系统同步，其中最 难的当属价格同步。低价，损害实体渠道各环节的利益；同价，则线上产品销售困难。 对此，中粮食品电商部采取的策略是，主力商品线上线下价格同步。占据去年中粮食品 总销售额 30 ％的福临门小包装油，其线上线下基本同价，有些产品甚至线上价格还略高。如 果要参加电子商务平台的各种促销活动，运营者也不会轻易调整价格，而是采用买赠、返券 等形式。当然，因为福临门并不是电商的主推产品，所以，像福临门小包装油这样的线下主 力商品不会成为参与促销的主力军。 中粮食品电商部背靠拥有中国最大食品仓储能力的中粮集团，却必须从零开始建立一套 供应链——尤其是仓储系统。 由于中粮旗下的大部分单品的销售规模都足以“供得起”专用仓库，因此，这些仓库大 多为单品量身定制。福临门的食用油灌装在几十米高的储油罐中；长城葡萄酒放在酒窖中齐 人高的橡木桶里，经过罐装后装箱，再码放在托盘上，叉车将它们送到仓库外的大货车上。 但是电子商务的仓库更类似零售卖场的仓储空间，货架上摆放的是拆包单瓶的葡萄酒、蜂蜜 和花生油，分拣工人推着分拣推车，拿着扫码枪，按照计算机排出的最优路线，依次走过各 个货架，取下需要分拣的货品。 中粮集团的仓库不能为电商所用，电商部门只好在北京和上海租用了 2 个仓库，把自己 的系统与仓库系统对接后，借用第三方专业的仓库管理团队，将仓库配货和