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（团队建设）团队建设专 题报告 跨国公司如何见待团队建设? 无论是于通用电气、惠普、西门子仍是于摩托罗拉，人们均会发现团队方式正成为其主要运作模式。 国际著名跨国公司到各大学招人时，也早已把考察待聘人员的团队意识列入壹项主要内容。可是20 多年 前，当沃尔沃、丰田等跨国公司把团队模式引入到它们的生产过程中时，曾引起壹时的轰动，因为当时仍 属是标新立异的管理方式，可是今天高效团队于数千家跨国公司内无处不于。团队高效的缘由团队精神何 以如此盛行？为何那么多的著名公司于自己的企业文化中均强调团队合作呢？我们不妨回过头来见见跨国 公司先前的传统管理模式。波音公司的传统做法和我国许多企业现行的做法很相似：首先由设计人员提出 方案，然后由生产人员付诸加工，产品出来后让顾客和销售人员提供反馈意见……于整个过程中，项目的 改进工作犹如于滚雪球，因此生产尚未开始，成本已经很高了，更不用说产品于使用中给客户造成的损 失。于壹个全球化的竞争环境中，技术和市场的变化之快远远超过了以往。跨国企业面临的挑战是复杂多 变的，若想能对外部环境的变化及时作出反应和调整，就必须壹改传统的等级式管理，实施原则式管理 使组织结构扁平化。团队能够把以前按顺序而又前后脱节的工作放于壹起进行。团队能够随时组建，壹旦 完成工作，便可随时解散。它所完成的工作是用其他方法无法完成的。能够说，不管是从事新产品研发 仍是改进工艺流程，团队均可把多种优势、技能和知识揉合于壹起。同时，它仍给我们壹种重要启示：每 个人均有壹定的创造性，于合适的时候让他们的智慧共同闪光，将迸发出无穷的力量。成功的团队目标明 确，经常和高层经理保持良好的沟通，且 接近高层经理的指标，它的业绩目标植根于企业的战略和远景。团队需要了解企业远景及其和自己 团队目标的关系，也需要激励和鞭策。如果没有这些措施作为动力，团队组织只会流于形式，业绩平庸的 团队存于是毫无意义的。因此能够说，团队的领导者将起到至关重要的作用。高效团队不宜的三种模式于 壹个团队中，成员之间于不断地进行着互动和交流，从而对他们创造业绩的能力产生巨大影响。于壹个高 效团队中，不同的成员发挥着不同的作用：发起者指出方向，追随者实施完成，反对者进行纠正，旁观者 则提出全面见法。有的团队效率不高正是由于这 4 种角色没有均衡地发挥作用。严重影响团队提高业绩的 常见基本行为模式有以下 3 种。1 ．对立冲突型于这种团队中，有人发起提议，便有人提出反对意见。团队 协调难以进行，双方各执己见，互不相让。其他人没有附合意见，也提不出新的建议，从而无法消除分 歧，团队因无法形成解决方案而导致受挫。对立型团队的领导能够试着去做旁观者，对双方的观点不予置 评，只是向大家指出团队目前的处境和面临的问题，且 将这种对立状态变成合作机会。 “我们不妨先见见对立的意见中有什么合理的东西，然后再见见能 否达成壹致” 。或者表示： “假若提不出改进的建议，咱们最好不要反对人家的意见。”2 ．礼貌附和型于 这种模式中，壹人提出建议，其他人出于礼貌去附和。这 “群体思维”的特点：礼貌、理智，几乎毫无争 议或顶撞，但心里却是另有想法，且 不真正地认同。因此应制定规范，不仅允许存于 “忠诚的反对” ，而且要使这种反对有益于工作。 最后，对导致礼貌附和结构的团队人员和业务结构进行重组。3 ．隐形反对型它和礼貌附和模式表面上相 似，即有人发出提议后，大家当面是附和，背后是持怀疑态度。团队成员之间从未真正达成共识，实施的 结果再好也是有缺憾的。隐形反对的现象发生时，团队领导应帮助团队成员认清这种隐形反对的事实及其 对团队绩效的影响。应制定规则，鼓励大家畅所欲言，提醒团队成员奠定规则： “请不要忘记我们的信 条，对每个重大决定，我们均要找出至少俩种完全不同的解决方案。谁能再提出壹个？”管理。 协作小组（团队） 1 、20 年前，当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动壹时，成为新闻热点，因为 当时没有几家公司这样做。当下，情况截然不同了，不采用团队方式的企业能够成为新闻热点了。 团队如此盛行，原因何于？事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通 常效果比个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员 发现，于多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优 点是：能够快速地组合、重组、解散。 2 、波音公司于777 项目上作出的努力，证明了团队概念于现实中的必威体育精装版应用。波音公司采用的是多功能型 团